文档介绍：第1章绩效管理概述
1 绩效及其影响因素
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广义的绩效包含3个层次:
组织绩效和个人绩效
本课程关注的是如何对员工绩效(包括管理层和普通员工)进行管理
1 绩效及其影响因素
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:“所有的组织都必须思考绩效为何。这在以前简单明了,现在却不复如是。策略的拟定越来越需要依据绩效的新定义。”
三个情景案例:
情景1:
某公司在为生产线工人制定考核标准时,花了很多精力。人力资源部制定了工作态度、工作量、工作质量、工作技能、出勤率、团队合作等30多项考核要项;针对每个要项,又分为60多个子要素;而且对每个要素还进行了具体的描述,以便于标准的统一;对于每个描述又赋予不同的权重。
在具体实施的过程中,主管们普遍感到标准明确、易于操作,每次与员工的沟通也由于有具体的分数作为依据而变得简单、容易。但是,令人费解的是,考核非但没有对工作产生积极影响,反而令产量、质量有些下滑!更为严重的是,这种考核方式使得员工在评价成绩上难以拉开差距,大家的结果都差不多,从而导致员工在分数上斤斤计较,你87分是“良好”,“一般”,久而久之,大家开始更加不关注考核了, “你考你的,我做我的;这方面不行,另一方面找补”。
情景3:
为了在西南市场赢得一席之地,某公司在重庆设立了销售分公司,派遣x君担任分公司经理。
x君担任重庆分公司经理后,深感责任的重大。上任伊始,身先士卒,亲率几十名弟兄摸爬滚打,决心不负公司厚望。他把最困难的任务留给自己,经常向下属传授经验。但事与愿违,一年下来,销售绩效还是一个“鸭蛋0”。
这种状况还远远没有结束,直到第六任分公司经理Y君上任,销售绩效才打破“0”的记录。
对于Ⅹ君和其他五位分公司经理的绩效,我们应该如何考核?
情景3:
为了攻克某项技术难题,周君带领几位下属制定了项目攻关计划,计划获得公司评定委员会评审通过后,于1999年4月正式投入了运作。
作为项目经理的周君,深感肩上责任重大,同时也对前景充满了信心。他一方面同项目组成员共同讨论,为项目制定了规划,规划包括项目目标、项目里程碑、主要交付件等;同时,自己不断参加项目管理方面技巧的培训或自行学习,如会议管理、团队建设、有效的沟通等,用周君的一句话来概括“项目,就是我的生命”。
应该讲,周君是一位不错的项目经理,从项目启动那天开始,项目成员个个精神抖擞、意气风发,项目组的组织气氛一直好于其他项目组。但是,项目从1999年月4月启动,一直持续到3000年1月份,就是不见成果,而这个日期就是公司给项目组下达的终结日期。
怎么办?项目组成员,包括周君在内,陷入了一种前所未有的恐惧。“项目还要不要做下去?要做,从哪里作为突破口?项目到底存在什么问题?”,针对一系列问题,利用头脑风暴法,大家认真冷静地进行了一天的讨论,讨论内容从“项目要做下去,从哪里作为突破口?”,慢慢过渡到“项目本身会不会有问题?”上。
问题就出在这里!经过大家反复、认真地思考,项目组所有成员都傻了:“项目的假设前提有问题,项目再做下去也是徒劳!”
整整十个月零三天、30名项目组成员,耗费了公司大量的人力、物力、财力资源,周君无法接受眼前事实,他一下子就病倒了,一病就是两个月。
恰值该公司年终绩效评定开始,“对于他们的绩效,如何评价?”
1 绩效及其影响因素
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从使用的角度来理解绩效,有以下几种:
=完成了工作任务
=结果或产出
=行为
=结果+过程
=做了什么+ 能做什么
(实际收益)(预期收益)
绩效含义
适应的对象
适应的企业或阶段
完成了工作任务
体力劳动者
事务性或例行性工作的人员
结果或产出
高层管理者
销售、售后服务等可量化工作性质的人员
高速发展的成长型企业
强调快速反应、注重灵活创新的企业
行为
基层员工
发展相对缓慢的成熟型企业,强调流程、规范、注重规则的企业
结果+过程(行为/素质)
普遍适用各类人员
做了什么+能做什么
知识工作者
绩效几种主要定义及适用情况对照表
1 绩效及其影响因素
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定义:
绩效,指的是员工围绕职位的应负责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。
注意:
绩效是一个过程的概念,与评价过程相联系
研究绩效必须考虑时间因素
绩效反映在行为、方式和结果三个方面