文档介绍：“五维绩效管理”中行政类绩效管理案例分析
一、“五维绩效管理法”及 M 公司行政类绩效管理
M 公司是一家 IT 业生产厂商,主要产品为电脑、电信设备等,成立于 1992 年,
民营企业,现有员工 750 人。属于比较典型的 IT 业高科技企业。由于企业发展尚处在
初级阶段,截至 2001 年尚未确立系统的绩效管理体系。我所在的人力资源部门根据企
业的实际情况,从员工实际的工作内容出发,经过反复分析、制定、修正,最终确立
了“五维绩效管理法”。所谓“五维绩效管理法”是把企业的所有岗位划分为五类,
分别从不同的角度进行绩效管理,也就是从五个维度对整个企业进行划分和管理。
作者在案例中对行政类岗位的绩效管理分析如下:
类别所涉岗位其他行业类似工作内容特点工作内容量化
岗位可能性
行政类人事专员、行政助理、人事专员、行政琐碎、无规律, 多数工作无法
销售管理、秘书、出助理、销售管要求人员认真, 量化
纳、会计等理、秘书、出纳、有耐心
会计等
作者认为,这类人员工作内容无法绝对量化,可以尝试使用相对量化
的方法。行政类岗位的工作是按照一定的制度和流程进行的,工作结果的好
坏同两个因素有关:制度和流程制定的好坏以及是否能严格执行。制定如下
规定:
由各部门负责人在定期的例会上对行政类部门或岗位提出投诉、建议,在例会上分
析其中的原因,如果是“制定”完善与否的问题,或者根本就没有制定,那么就将“制
定”或者“改进”立为一个项目,有了项目就有项目完成的时间和标准(都在会议上讨
论通过),这样,这些部门及员工的工作就被相对量化了。当项目时间截止时将结果予
以公示即可。
如果结论并非“制定”而是“执行”的问题,就将它记录下来,同样公之于众,并
要求问题的出现者公开承诺不再出现类似问题,如出现将自愿接受怎样的处罚。
奖惩措施规定:按照本月项目完成情况平均分的相应比例发放绩效工资,其中还规
定:
(1)项目的改进必须有向全体员工或相关部门征求意见的过程。否则分数最高只能
打 60 分。
(2)如果由于对改进的制度宣传不够而导致执行中出现纰漏,分数最高只能打 70 分。
(3)如有问题按规定扣减相应分数,无问题则打满分。
二、案例分析
我们就案例中对行政类岗位绩效管理进行分析,提出几点质疑:
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1. 如何评价“制定”的好坏?
规定中“如果是‘制定’完善与否的问题,或者根本就没有制定,那
么就将‘制定’或者‘改进’立为一个项目,有了项目就有项目完成的时间
和标准(都在会议上讨论通过),这样,这些部门及员工的工作就被相对量化
了。当项目时间截止时将结果予以公示即可。”
这说明作者认为:一个“制定”性质的项目,可以通过“完成时间和
标准”对这项工作相对量化。然而,考核“制定”性质项目一个要素是后期
执行效果,一个执行效果不好的制度可能需要多次修订,从形式上看是一项
工作因为没有做好,“大项目”被割裂成多次“小项目”,但考核上由于取
项目考核的均值,从考核结果上体现不出“制定”性质项目的好坏。
表象上的“制定”工作项目的相对量化,可能导致无法评价“制定”
的好坏。
2. 如何看待难度不同的项目?
案例中“我们把