文档介绍：企业绩效管理的十大核心问题
问题一:
企业绩效管理于战略实施相脱节,战略目标没有被层层分解到所有员工,员工出现与企业战略目标相背离的行为。
分析:
绩效管理是战略实施的有效工具,战略能否落地最终体现在目标能否层层分解落实到每位员工身上,促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任。战略稀释现象的发生,究其原因最主要的还是绩效目标的分解存在问题。各部门、各职位的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到,而是根据各自的工作内容提出的。绩效管理与战略实施发生了脱节现象,不能够引导所有员工趋向组织的目标。
问题二:
企业绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术,没有与人力资源系统中的其他业务板块协同发挥作用。
分析:
绩效管理作为一种有效的管理工具,必须与人力资源管理系统中的其他业务板块相互配合才能发挥真正的作用。单纯将绩效管理作为一种技术,认为掌握或提高了这项技术的操作能力就能够实现绩效管理的目的是错误的。人力资源管理系统是由任职资格、绩效管理、薪酬管理、培训管理等多个业务板块共同构成的。绩效管理必须基于任职资格制度,对员工的工作绩效以及适应岗位要求的能力进行综合评价,这种评价结果将应用于价值分配,以及后续培训、岗位晋升等方面。只有整个系统的有机协同才能对员工起到正向或者负向的激励作用。
问题三:
绩效管理被赋予了太多的目的和含义,导致企业绩效管理的核心目的不明确。
分析:
上述情况都反映出企业对绩效管理的目的存在有认识上的误区,不是简单地将绩效管理等同于绩效考核,就是给绩效管理赋予太多的含义。事实上不同的目的决定了不同的绩效管理形式,绩效管理的核心目的只有两个:通过绩效评价为价值分配提供依据;作为管理的工具寻找企业经营的短板所在并不断改进。我们只有对绩效管理的目的进行明确的定位,才能有的放矢地设计相应的评价办法和制度,才能真正理解绩效管理各个环节的重要性,而不是仅仅将考核环节误认为是绩效管理,或者给绩效管理赋予其他不应有的含义。
问题四:
绩效管理被认为是人力资源部门的工作,各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。
分析:
绩效管理是在管理者与员工之间就目标制定和如何实现目标而达成共识的过程,以及促使员工成功地实现目标的管理方法。绩效管理既然是一种管理的方法和手段,那么真正的主角只能是管理者和被管理者双方,也就是考核者和被考核者,绝不是其他部门或者其他人。人力资源部作为服务性的职能部门,在绩效管理中只能起到组织、支持、服务和知道的作用,而不是绩效管理的主体。
我们认为作为管理者应当承担的主要责任是对下属的绩效及能力的提升负责。管理者必须通过绩效管理这一有效的管理工具,引导员工努力实现绩效目标,并为这一目标实现提供支持和知道。要意识到保证下属成功是管理者的责任。
问题五:
组织、团队、个人之间的绩效存在差异,无法实现组织绩效、团队绩效和个人绩效的联动。
分析:
这种司空见惯的现象实际上是两个原因造成的:一是由于组织、团队和个人的绩效目标出现脱节造成的;二是由于组织绩效、团队绩效和个人绩效三者不同的性质决定的。
无论组织、团队还是个人的目标都应当是来源于战略的,三者之间应当是层层分解和细化的关系。个人绩效是由员工的职业化行为所决定的,也就是说,个人绩效主要考察的是员工达成目标/ 结果的方法是否达到职业行为的标准,是否在按照职业化工作程序做正确的事情;而团队绩效则主要是由团队合作的程度所决定和形成的,团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立是团队高绩效的决定因素;而企业文化和共同愿景则将个人、团队与组织的绩效有机契合,最终实现组织的战略目标。
问题六:
绩效管理指标没有重点,体现不出企业对关键业绩的关注和对员工行为的引导。
分析:
在实践中,很多企业都在追求指标体系的全面和完整。绩效考核指标包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等,不同的专业管理线独立管理着一套指标,指标可谓是做到了面面俱到。但事实上,作为绩效管理,应该抓住关键业绩指标进行管理,而指标之间是相关的,通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向。因此,应当通过建立KPI体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起,引导员工的行为趋向组织的战略目标。太多和太复杂的指标只能是增加管理的难度和降低员工的满意度,对员工的行为是无法起到引导作用的。
问题七:
一套考核指标无法体现对所有员工的牵引。
分析:
现在企业中随着知识含量的增加,工作的个性化越来越明显,不同劳动的特点,绩效结果的表达方式也必然是不同的。如果企业仍是抱着平均统一的思想来处理人力资源工作肯定是行不通的。企业的人力资源部门必须树立市场意识和客户意识,必须能够为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品,包括考核指标。只有这样,