文档介绍：关于推行绩效管理工作的思考
绩效管理作为现代化企业一种以开发人力资源潜能为中心的科学管理模式,已经或正在被广大电力企业所运用。如何通过实施绩效管理,有效地调动员工积极性、主动性和创造性,整合企业资源,实施企业持续发展与员工不断进步的目标,则是当前摆在我们每个企业管理者面前的一项十分紧迫的任务。
    一、什么是绩效管理
    1、绩效及绩效管理的概念
    绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应负责任达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。狭义的绩效是指企业中所有岗位上的工作人员所取得的工作进展或完成情况,它既包括可用经济指标衡量的业务实绩,也包括有些无法用经济指标来衡量的业务实绩。广义的绩效包括员工绩效,企业(组织)绩效和社会绩效等内容。
    所谓绩效管理,是对绩效实现过程中各要素的管理,是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价,并将绩效成绩用于企业日常管理活动之中,以激励员工持续改进业绩,从而最终实现组织战略及目标的一种管理方法。它是企业文化和人力资源战略的重要组成部分,是评价员工个人绩效的主要工具,是培养员工技能素质的一个过程,是一个将企业的发展战略和员工个人绩效相结合的系统。
    2、绩效管理要解决的主要问题
    绩效管理所涵盖的内容很多,它所要解决的问题主要包括:
    如何确定有效的目标?
    如何使目标在管理者与员工之间达成共识?
    如何引导员工朝着正确的目标发展?
    如何对实现目标的过程进行监控?
    如何对实现的业绩进行评估和对目标业绩进行改进?
    绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中,我们认为绩效首先是一种结果,即做了什么;其次是过程,即是用什么样的方式做的;最后是绩效本身的素质。
    3、一个优秀企业的绩效管理应具备的特点
    一是明确奋进的战略。正确和清晰的战略就象航灯一样,能让员工正确的朝着一致的方向前进,志向高远的战略能让员工非常清楚地感受到企业的发展方向和宏大目标,能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气,能让员工有努力的方向和对企业的归属感。
    二是科学具体的目标。大多数企业在制定目标时都会有两套方案,一套是必须达到的基本目标(保留目标);另一套是要经过努力才能达到的挑战性目标(奋斗目标或期望目标)。目标制定得过高或过低都没有意义。目标太高,会让人缺乏信心,产生畏惧感;目标太低,会让人松懈斗志,无所追求。目标的制定要遵循SMART原则进行,S(Specific),目标是否具体;M(measurable)目标是否可以衡量;A(attainable),目标是否可以达到;R(relevant),目标与工作是否紧密相关;T(time-based),目标有无明确的时间要求。
    三是高效的组织结构。要有效达到组织的目标,必须建立一个与目标相协调的组织结构。不同的战略需要不同的组织结构,例如,职能式的组织结构就很难满足多元化和国际化发展的战略目标,而矩阵式的组织结构就比较容易配合该战略目标的实现。当企业的战略和目标确定后,必须建立与之相适应的精干高效的组织结构。
    四是有效沟通与评估。绩效沟通是绩效管理的重要环节。在绩效沟通中,可能会发生评估者与被评估者之间的歧义,为达成共识,在实事求是的前提下,需要双方进行有效地沟通,求同存异、互相鉴谅,以实现共同目标。基于绩效沟通基础之上的绩效评估是绩效管理的核心环节,是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通,依据评估标准和实际工作完成情况的相关资料,在分析、判断的基础上形成评估成绩,并将成绩反馈给员工的一种制度。
    五是绩效成果的应用。当前,相当多的企业进行绩效管理的目的是绩效薪酬的分配,因而收效不大。要发挥其最大值,对绩效成果的利用应包括业务整合、岗位分析、工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀、指导员工职业发展等八个方面的内容。迅速准确的应用绩效成果,主要是为了保证有效的激励范围和激励周期,使企业目标在持续改进中快速实现,使员工绩效得到认可与回报。
   4、绩效管理的主要模型
    一是组织结构。组织结构是绩效管理模型的基础,其他模型都是为了组织结构的各个层次配置的,也都是为实现组织各个层次的目标服务的。建立绩效管理体系的企业都必须建构组织结构。如单一的企业,直接划分企业、部门、员工三个层级就可以了。如包含有分公司或事业部的企业集团,则需将管理部门划分集团级、分公司级(事业部)、部门级和员工级。
    二是绩效评估周期。一般企业的评估周期为年度评估,部门级的评估周期为季度评估加上年度评估,员工级的评估周期为月度