文档介绍：绩效管理推动过程中的问题思考
目前在江苏某集团进行绩效管理的推动过程中,考核人员在进行第一季度的考核过程中出现了一些问题,这些问题一方面反映在结果上,如考核的结果等级过于集中,另一方面反映在过程中,如对指标的制定方面有不理解的地方等等,不能正确的理解一些软性指标对企业发展所起到作用。这些问题也是具有考评权的管理人员在进行绩效管理的工作中普遍存在的,现在就这些问题提出应对的措施。
1、推动绩效管理工作的目的:每一次在进行绩效管理的辅导工作时,都会发现有部门级主管甚至一些公司主管领导将绩效管理工作当做了一种应付上级检查的事情。他们或者在制定下属的工作任务时表现出随意性,或者在评价等级或打分时,表现出权力的意识。出现这样的现象肯定有多种原因,但有一点要让管理者明白,绩效管理工作的推动,不是为了寻找责任,不是为了应付上面的工作,而是为了帮助管理者提高管理水平,并在过程中帮助员工提升能力与经验,从而最终实现部门及企业的目标,通过不断的推动以及管理人员自身的不断实践,能够逐步认识到绩效管理是管理者本人管理业务与管理人员的一项有力工具。
2、关于硬指标和软指标:这里所提到的硬指标,通常是指靠数据说话的指标,硬指标的考核简单好用,都是自己平时做的事情,但是软指标往往更重要。更多的时候,软指标指向能力和态度,而硬指标的结果需要能力和态度支撑,所以,考核软指标,也是为考核硬指标服务的。但是,在能力和态度没有解决之前,硬指标的考核一定是空中阁楼,最终会走向形式。所以,软指标较之硬指标在考核及制定方面都要难很多,而这恰恰最能反映管理者的管理水平。所以,软指标的制定不是可有可无的因素,而是必须做的工作,是对具有考核权的管理人员的一个强制性的要求。而且要长期坚持不懈的做,这是支撑企业持续发展的一个重要方面。
3、关于考核比例的问题:对于初期进行绩效考核工作的企业来说,考核的比例必须强制分配,否则就会造成绝大多数的员工的考核都会处企在优秀或者良好的区域,而无法找出绩效不好的人。考核比例的分配,可以在企业的不同阶段设置不同的比例。初次进行考核工作时,比例可以灵活对待,不一定要追求绝对的比例,但也要体现出每一个等级段的人数。随着考核工作的逐步推进和完善,可以逐步的将比例固定下来。
4、绩效考核工具的使用:在每次进行推动绩效管理工作的会议上,都会有管理者提到表格很繁琐,需要填写很多的内容。由于以前该企业一直做的是人事考核的工作,90%以上的工作都由人事部包办,所以存在这样的思想也是可以理解的。在对工具选择的时候,由于是初次做这样的工作,存在繁琐的感觉,这是很正常的,但是要坚持做这样的工作。特别是关键行为这样的考核,更是管理者需要做的工作。帮助员工提升他们的技能是管理者的责任和义务。绩效考核的形式可以有很多种,过去该企业采用的是责任制,现在则采用双轨制。事实上,责任制的内容最终要落实到每个季度。在企业的内部管理逐渐走向规范,而管理者的实践管理能力也逐步得到提升后,考核工具的选择肯定会出现分化,但在企业初期进行绩效管理的推动工作中,建议统一的工具,不能个性化。这个时间,对于一个管理不够规范的企业,至少需要两到三年的时间。
5、考核结果的改动和平衡问题:该企业目前实行的是二级考核制度,即一级考核完成后需要上级主管进行复核。在一级考评已完成并上交而二级考评或公司级平衡未反馈