文档介绍：良好的绩效反馈是有效绩效合约管理的关键因素
绩效合约是我行绩效管理的有效手段之一,每年从总行到省行,从省行到营业部,从营业部到支行,从支行到部门,最终从部门到员工,均要逐级向下签订绩效合约,它不止只是一纸合约,不是简单的将上级指标分一下,和每一个人签一个合约,到期再反馈一下结果。其实绩效合约是一个复杂的系统工程。
绩效合约是由绩效界定、绩效考核、绩效反馈三个环节组成,绩效界定是明确衡量绩效高低的具体指标和标准;绩效考核是使用合适的方法对员工在每个绩效指标上实际表现进行客观公正的评价;绩效反馈是指充分利用所获得的绩效信息来促使被考核者和考核者根据组织目标来改进的提高自己的绩效,三个环节循环运作,周而复始。我作为一名网点负责人,每季均要先与支行签订部门绩效合约,再与部门每一名员工签订个人绩效合约,我个人觉得在网点绩效合约(部门与个人绩效合约)管理中绩效反馈是整个绩效合约成败的关键因素,如果不很好反馈控制,整个绩效合约的执行就会打折扣,甚至执行不下去,最终可能不了了之,应付了事,但在现实中考核者往往会对绩效反馈存在三个误区,只有走出这三个误区才能取得高绩效的成绩。
一是只强调对绩效考核结果的反馈,不强调对过程的反馈。
我翻了一下人力资源管理书籍中关于“绩效反馈”的一些说法,均是将考核结果用奖罚、沟通等手段反馈给被考核者,强调是考核结果的反馈,我们是一个季度与员工签一次绩效合约,那么一个季度后反馈一次,员工再根据组织目标来改进的提高自己的绩效,周期太长了,等员工调整好了,一个季度已经过去了,员工的考核结果也已经产生了,对部门整体的绩效的影响也已成了既成事实,结果反馈是“立足现在看过去”,容易给人秋后算帐的感觉,过程反馈是“立足现在看未来”,给人帮助提升的感觉。所以我认为考核反馈应分为过程反馈和结果反馈两种,缺一不可,打一个比方,将绩效合约比为弹钢琴,绩效合约的每个指标就是钢琴的键盘,平时一个键盘都不弹,到演出时一起弹,必定弹的是烂曲子,如果平时那个指标不好就弹一下,到演出时必定弹的是让人心旷神怡的神曲。
既然是过程反馈就对我们的管理者的考核数据统计提出了更高的要求,要能够实时、准确的反映出来,所以我们在众安支行的信息系统中设立了两个统计模块,一是营销统计,由柜员或营销人员每日根据业务情况录入,由本级主管复核确认,这样我们实时可以查询到每一天、每一产品、每一个人的营销情况;二是内部管理统计,主要是差错、违规、反交易、服务检查等,由主管每日将履职中发现的问题录入系统,并每条记录均会标明是与绩效合约的哪条相关,快捷的信息采集为过程反馈提供了必要的保证。
过程反馈要还要注意二点,一是过程反馈要贯穿整个考核期,晨会、周会、月会均要围绕着考核信息来进行,随时监测哪些指标不理想,哪些人的绩效指标完成的不好,每日晨会分析一下不好的指标,周会分析一下重点指标,月会则所有指标都分析一下,让每一个员工都知道自己的进度,能够及时根据反馈的信息进行调整,这种反馈才是有效的,对被考核者的过程反馈还有一个问题,就是虽然你反馈了信息但不是所有人均会去分析,所以在实行绩效合约的初期,我们在绩效合约的项目中加入了自我分析的项目,每季的第二个月末,每一个员工要根据反馈的信息自己按照合约去打一次分,然后上交,强制每一个员工去分析。二是过程反馈对考核者也十分重要,指标不好了不全是员工的因