文档介绍：商业模式分析报告
基于Alexander Osterwalder商业模式设计模型的宝洁公司商业模式分析
目录
宝洁公司简介 2
价值主张 2
消费者目标群体 3
分销渠道 4
客户关系 5
核心竞争力 6
合作伙伴网络赢得传统渠 道，提高分销商对其客户的服务功能。
客户关系
宝洁的客户关系可以在宝洁公司设立的客户关系部的职能中找到答 案。
客户关系部(Consumer Relations, CR)作为一个消费者信任的平 台，宝洁公司客户关系部的使命就是用心关爱消费者，仔细聆听消费者的 心声，并把消费者的心声按照不同品类，不同性质准确地传达到公司的相 关部门，以确保消费者的心声在每一个决策中被加以关注。宝洁公司成功 的关键在于对消费者的深入了解以及不间断地开发具有突破性技术的新产 品来满足消费者的需求。
宝洁与消费者之间有着一种非常特殊的联系：一种建立在信任基础上 的联系。事实上，在世界范围内，使用宝洁产品的家庭要多于使用任何其 他公司产品的家庭。宝洁前CEO约翰•白波说：“所有宝洁人都十分珍视 来自消费者的这份信任，并将继续专注于调研手段的不断突破，倾听消费 者的要求和他们内心的渴望”。
宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过700万的消费 者进行交流。通过多种渠道了解消费者，例如：入户访问和观察、举办消 费者座谈会、问卷调查、访问商店、跟踪调查系统、接收消费者信件、接 听消费者电话等。宝洁以此建立起庞大的数据库，及时捕捉消费者的意 见。这些意见帮助市场部创作有说服力的广告和制定有力的市场营销计 划，帮助产品开发部开发新产品，帮助销售部制定销售计划，保证他们的 产品分销到各地，方便消费者购买。
宝洁公司实施多品牌战略有效提升了企业核心竞争力，使之成为日用 消费品领域的“常青树”。我们认识宝洁公司是从那些家喻户晓的品牌： 飘柔、潘婷、海飞丝，还有舒肤佳、玉兰油、汰渍、碧浪、护舒宝等开始 的。宝洁公司实施“一品多牌”的多品牌战略，打造企业核心竞争力，拥 有13年销售超过10亿美元的世界著名品牌，成为世界日用消费品市场的 “龙头老大”。
宝洁个性鲜明的品牌诉求，能增强品牌的核心价值。与此同时，宝洁 的品牌原则是：如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也 是宝洁的产品。因为准确的市场细分与定位，能有效阻击竞争对手进入， 确保市场份额。在此战略指导下，宝洁在各产业都拥有极高的市场占有 率。
合作伙伴网络
宝洁与沃尔玛在过去几十年创造了零售供应链经典合作。沃尔玛与宝 洁都是从小镇起家，经过几个世纪的发展，成为全球最大的零售商与快速 消费品制造商。
时至今日两家企业间的合作，已经由单点对单点的沟通即采购与销售 的对话转变成多点对多点的对话，比如总裁与总裁之间的对话，物流经理 与物流经理的对话，甚至是信息部与信息部之间的对话。宝洁与沃尔玛合 作方式的改变，其结果是两家公司共同的销售与利润的增加，两家公司成 本共同的减少。宝洁积极的参与的沃尔玛店面的运营并联合一些本地的供 应商积极参与沃尔玛店面的运营，使得沃尔玛店面整体的面貌发生了改 变。沃尔玛与宝洁更加关注长远的合作，比如加强两个公司间人员的培 训，把合作的层面提高到公司的层面而不是停留在个人的层面。以上是宝 洁与其最主要分销商沃尔玛的合作关系分析，宝洁合作伙伴网络如下图所
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成本结构
受金融危机之后全球经济不景气的影响，宝洁在过去几年一直都面临 着提升销售额和削减成本的压力。来自资本市场的压力也越来越大，宝洁 利润增长率从2006年到2012年一路下滑，过去13个季度有9个季度营 收都不及华尔街预期。
从2012年开始，雷富礼就以董事的身份主导宝洁前任CEO麦睿博 (Robert McDonald)推出的成本削减计划。. Lafley表 示，公司计划透过出售、停产及自然淘汰等形式，放弃约100个品牌，借 此削减营运成本，并集中资源于最重要的产品线上。
市场情况显示，为了削减成本，宝洁正逐渐减少费用相对较高、效果 却在下滑的电视广告，而将广告投放转向了互联网、社交网站等新媒体。
收入模型
坚持走“专业化中的多元化品牌”道路
宝洁是多品牌管理的开创者，宝洁的多品牌可互相称为兄弟品牌， 但他们实际上是兄弟也不是兄弟，也可以说是竞争对手。比如海飞丝和飘 柔同属于宝洁，是宝洁多元化品牌的体现，但他们都是洗护类产品，彼此 构成竞争关系，早些年飘柔主打低端消费者群体，但海飞丝的价位也不是 特别高，这使得飘柔的发展遭受到兄弟品牌的挤压。
总成本领先战略
从工程技术方面来讲，宝洁的许多品牌产品都是世界上同类产品 中第一个产业化的。
从消费者体验