文档介绍：公司级KPI指标萃取、定义及权重分配研讨
孙新波博士
2010年3月6日
绩效管理方法论介绍
国外绩效管理的发展及演变
成本绩效考核阶段(19世纪到20世纪初)
特点:以本求利,以盈利为目的,指标就是成本。
财务绩效考核阶段(20世纪初到20世纪90年代)
特点1: 20世纪初,持续时间最长、最重要的指标:投资报酬率(ROI)(销售利润率、资产周转率);
特点2:20世纪60年代,预算、税前利润、剩余收益被看成对管理者补偿的依据,绩效考核与常量挂钩;
特点3:20世纪70年代,投资报酬率(ROI)(净资产回报率),销售利润率、每股收益、现金流量和内部报酬率(IRR),每股收益被看成对管理者的补偿;
特点4:20世纪80年代后,这个时期以财务指标为主,非财务指标为补充,股东财富最大化被看成对管理者的补偿。
绩效考核创新阶段(20世纪90年代以来)
特点:20世纪90年代以来,针对企业进步和成长中的问题(下属会做你要求和考核的,下属一般不会做你希望的),推出了BSC,追求团队效率最大化。
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绩效管理方法论介绍<br均主义思想下的奖惩调剂阶段
特点:平均主义;特殊贡献有特殊奖励;重大过失予以惩罚。
主管考核阶段
一些起步较早的民营企业,认识到要实行灵活的考核和分配机制,必须依据能力与贡献确定报酬,拉开收入差距。这阶段人情化管理色彩比较浓郁,缺乏标准,考核结果和收入分配都是老板一人说了算。
德能勤绩考核阶段
目前多数企业采用公务员的考核方式“德、能、勤、绩”:指标庞杂、没有针对性、标准不明确、重点不突出、不能真正反映业绩,“老好人”、“庸人”考核分数反而最高。
量化考核和目标考核阶段
用事先承诺的标准考核员工实际完成的绩效,标准具体、客观、基本可量化。这阶段是绩效考核科学化的初级阶段。
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2004年国际某著名管理顾问公司对绩效管理系统调研结果
公司现有绩效管理体系模糊零散不成系统,48%;
公司现有绩效管理体系执行力度有限,59%;
大部分高层管理、人力资源管理及一般员工均认为绩效评估结果是用来发放奖金,调整薪资和职位的准则;
管理者困惑的问题是投入的人员和时间太多,部门间配合不够,没有以战略为导向,管理信息支持不够,公司各级员工的配合不够等。
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绩效管理方法论介绍
绩效管理要素
明确一致而令人鼓舞的战略
进取性强又可衡量的目标
透明而有效的绩效沟通与评价
迅速而广泛的绩效成绩应用
工资调整
薪酬分配
职位晋升与调整
教育培训
激活沉淀
职业发展
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对绩效管理的看法(没有评估,就没有管理)
人们为什么不喜欢绩效评估
被评估者的焦虑:对结果的不可控性带来的担心;对批评或惩罚的焦虑;害怕暴漏自己的弱点;
管理人员的焦虑:认为没有意义,绩效评估开始要填写很多表格,乏味;担心与员工发生冲突;对绩效评估的原理、流程、制度、方法和工具不理解,怀疑。
为什么需要绩效管理
组织需要绩效管理:目标有效的分解;监控目标达成过程中的情况;需要得到有效的人力资源,以高效率完成目标。
管理者需要绩效管理:传递目标;告诉期望;掌握信息。
员工需要绩效管理:了解自己的绩效;得到他人的认可和尊重。
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绩效考核体系的特征
绩效考核出发点是实现组织目标;
绩效考核主要依据是员工的职责履行情况
工作业绩:如销售人员侧重考核工作业绩;
工作表现:如文秘人员侧重考核工作表现;
绩效考核的直接责任者是管理人员;
通过量化方式考核员工绩效
员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中
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建立有效绩效考核体系的管理假设
企业有明确的价值取向和发展目标
员工的职责是明确的
因人设岗、多头领导、越级指挥都属于职责不明确
管理者存在客观评价下属的工作绩效的动机
“息事宁人”是很多管理者的基本管理哲学
企业愿意支付一定的考核成本
越精细的管理越需要支付更多的管理成本
企业现有的薪酬水平或职业机会对于被考核者具有相当大的吸引力
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绩效管理方法论介绍
分级法
简单分级法:最出色列于序首,最差位于序尾;
交替分级法:最优者,最劣者