文档介绍：人力资源管理过程
确定和选聘
有能力的员工
人力资源
规划
招 聘
甄 选
解 聘
能适应组织和不断更新
技能与知识的能干的员工
定 向
培 训
能长期保持高绩效水平的能干、杰出的员工
绩效考评项工作职务的具体行为事例，而不是一般的个人特质来描述
将职务的关键要素（如，贯彻执行命令、应急处理等）分为若干绩效因素（如，时间、数量、质量、遵守规则等）作出评价
重点：关注具体而可测量的工作行为
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多人比较法
将员工的工作绩效与一个或多个他人作比较
是一种相对衡量法
分组排序法：
确定员工在组内的业绩序位范围（如，前1/5）
个体排序法：
确定员工在组内的绝对业绩序位（如，第2位）
配对比较法
每一员工均与组内的其他员工逐一结对比较，评出“优者”和“劣者”。然后统计得“优”数，以得出总的排序
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目标管理法
在员工的参与下制定每个员工的具体工作指标
依据明确、可证实的和可衡量的目标评价员工
重视结果目标
员工有较大自主权
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A公司的员工绩效评估
对高层管理者的评估请咨询专家参与
观察
记录
问卷
面谈
认同
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三、员工培训与指导的模式
观察：日常行为
分析：行为—标准—因果关系
计划：流程规划与结构规划
控制：纠偏—辅导
确定发展目标：个人目标与组织愿景共享
检验标准：标准的可行性、调整
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支持与鼓励
确定发展目标
控制
分析
检验标准
计划
观察绩效
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四、员工绩效与发展的管理流程
目标和期望的交流——树立一流的标准
积极观察和记录日常行为
日常行为的评估和鉴定
指导与培养
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目标和期望的交流
—树立一流的标准
积极观察
记录日常行为
日常行为的评估
和鉴定
指导与培养
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目标和期望的交流——树立一流的标准
交流明确的组织目标
将组织目标与公司的业务相结合
量化目标以鼓励员工将目标体现在日常行为上
设立适合个人成长的目标
持续回顾员工的期望与目标
要求员工以期望为标准监督自己的日常行为
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积极观察和记录日常行为
建立具有可观察性和可测量的行为指标
强化上下级之间的彼此了解
管理者以走动形式进行管理
对正在发生的好的行为予以及时的肯定
善于倾听员工意见和建议
善于提出问题
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日常行为的评估和鉴定
以期望衡量行为
交流日常的观察和具体的事例
善于向员工征求意见
持续对日常行为进行评估
要求员工对自己的行为负责
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指导与培养
持续对员工和日常行为和发展提供反馈信息
倡导良好的工作作风和****惯
与员工交流建设性的反馈意见并乐于接受积极的改变
提出问题并鼓励员工发现自身的可改进之处
提供员工自我发展的机会
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五、领导者与绩效管理
对下级的职业发展承担责任
改传统的“个人小结”为填写“职涯报告”（Career Development Resume)
根据企业的业绩目标推动员工职涯的发展
微流程方法
员工与企业共同发展的领导模式
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职务说明书和职务规范
每一部门的主管所必须制定的二个基本文件
职务说明书
任职者应做什么？怎么做？为什么做？
反映职务的内容、环境和从业条件
职务规范
成功开展一项工作所必须拥有的最低限度可接受的资格标准
有效承担职务所需的起码的知识、技术、能力
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职涯报告 （Career Development Resume）
员工应定期撰写“职涯报告”
职业经历
培训记录
职业目标
管理认同
共享的责任
进展回顾
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微流程方法
管理者指导员工的有效途径
用小项目引导员工行为
诊断和设计计划
学****在好的环境下工作
培训、交流、研讨
根据组织目标动态调整工作任务
流程调整
价值定位
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员工与企业共同发展的领导模式
个人能力 高效的
工作环境
企业绩效
员工发展
了解自己
发展自我
了解工作
发展业务
彼此理解
相互支持
个人发展
沟通
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步骤1：
建立目标
上下级共同
制定具体目标
步骤3：
职涯回顾
针对目标
进行年度评价
步骤2：
内部评估
评估相对于
目标的进展
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六、目前面临的一些问题及其解决
员工队伍的多样化
外部人向内部人的转化
员工特殊关系圈
成为教练
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员工队伍的多样化
员工结构的多元化所