文档介绍：1 多园区管理模式下的机制建设我园是一所由三个园区组成的大型幼儿园,主要有三大特点:一是办学规模大, 每个园区占地面积有 22~ 50亩, 班级数有 17~ 22班, 在园幼儿达 500 ~ 600 人,三个园区组成了一所特大型幼儿园。二是园区间相距路程较远,三个园区分别位于三个不同的行政区,园区间相距几十里, 各园区教工难以经常集中。三是课程差异大, 三个园区课程实施情况各不相同, 一所实施多元文化课程, 一所实施传统文化课程, 另外一所新办园的课程尚在建设过程中。如何建立管理机制并开展有效运作, 从而统整和驾驭这三个差异大、距离远、规模大的园区,确实是一个巨大的挑战。一、建立反应灵敏、处置适切的管理机制机制的建立, 主要有两部分内容, 一是建立体制, 即在幼儿园内部设置适当的职能部门, 分别赋予一定的岗位职责; 二是建立制度, 即制定相应的规章制度, 确保各职能部门正常运作, 督促和保障各职能部门发挥作用。 1. 设置相对独立、相互联动的职能部门。实施多园区管理,首先要解决“总园”与“分园”之间的职权关系, 只有明确了各自职责, 才可避免因多方管理而出现的重复混乱, 也可防止因管理缺失而出现盲区。职能部门的设置, 应该为解决问题服务。我园各园区之间相距甚远, 人员间走动费时费力, 如果把所有管理权都集中到幼儿园总部必然会出现顾此失彼、管理滞后的情况。为此, 在各园区设立分 2 园园长(包括业务园长和后勤园长)岗位,让分园园长驻守在一个园区, 及时、有针对性地处理园区内部日常事务,大大提高了园区的管理效能。为了把管理控制在有效范围之内, 我们根据一日保教内容及内涵发展需要, 设置了“课程建设与一日活动管理部”“教师发展与质量监控部”“科研与宣传部”“家长工作与对外联络部”“卫生保健室”“安全工作与后勤保障部”六个中层职能部门。这六个部门如同在园区之间架设了六个“中转升级站”,通过在各园区设置的办公点收集汇总各园区在内涵建设中形成的典型案例、经验方法等资源, 再把收集的资源进行梳理、提炼和提升后发到各园区供大家分享。另外,该中转站还负责组织开展质量分析,指导与督促教工不断改进保教行为。架设中转站, 通过信息传递帮助各园区避免了重复劳动, 又通过整合提升了资源的质量, 还促使各园区依托他园经验开展进一步的研究与实践,有力推进了整个幼儿园的内涵建设。职能部门的设置, 又将整个幼儿园系统分割成若干“块”和“条线”。以园区为单位自成一“块”,由分园园长负责开展日常管理,保障各园区正常运营; 同时, 把全园工作切割成教师培养、教育科研、卫生保健等若干“条线”, 由部门负责人以项目负责制形式推动园区之间的交流与互动。这样, 全园基本形成分合兼顾、条块结合的管理网络, 既突出了各园区自主管理的相对独立性, 便于及时、灵活地处理日常事务; 又强调了集聚全园之力开展内涵建设的专业性, 方便调动各园区的优势资源, 促使各类资源发挥“ 1+1>2 ”的功效。 2. 制定加强交流、促进互动的规章制度。一是“定期交流”制度。由园长、书记、分园园长及工会主席组成核 3 心工作小组, 每月定期召开核心组会议, 集体讨论幼儿园的重点工作和热点、难点问题, 推进核心管理层面的交流与沟通, 并调动集体智慧达成共识, 提升幼儿园的决策水平和管理能力。同时, 每月定期召开各园区教工大会,