文档介绍：普华永道-天歌集团成本管理流程
战略性
策略性
经营性
S
T
O
S
T
O
成本管理的不同层面
成本管理同企业管理的其他问题一样，都划分为战略的、策略的和经营性的几个层面：
计算假设
如图显示的是光盘产品成本构成的示意图。在各部门的分布不完全准确，我们基于公司单位成本的预算在分摊过程中做了一定的假设：
大部分机器设备的折旧都集中在生产部门（未考虑物控部可能有的搬运设备）；
燃料动力、厂房折旧、土地摊销乃根据某一厂房布局设计方案中各部门的面积分摊计算得出；
期间费用包括销售费用（全部未营销部负责）、财务费用（归由辅助管理部门负责）以及管理费用（根据“定岗定员”各管理部门人数分摊，不完全准确）；
对筹建期间费用，由于非经营期可以控制，而且数字并不重要，在此未考虑。
产品总成本的构成
产品成本在各部门的分布
成本报告和责任
分析
生产环节是产品的增值的主要环节，其无疑成为成本管理的首要对象，在生产环节，对于可变成本，其控制重点在于“用量”，对于固定成本，其控制点为“产量”或“利用率”。
从图上看出，物控部发生的成本在产品成本中占的比重最小，然而物控部是生产环节原材料的内部供应者，所有的原材料的采购成本和费用几乎都由控制者；加之原材料的比重占产品总成本的大部分，所以物控部是对“价格”负主要责任的部门；
虽然我们在分析产品成本时同时包含了期间费用，但是其中的大部分是无法直接同产品挂钩，即使是变动销售费用也是如此（更多地由渠道和客户的因素驱动），因此，对于期间费用，考虑的是在一定的范围内（成本中心内）控制“总量” （金额）；
建议
综上所述，我们建议对价值链的各个大环节（部门）设定成本目标，并据此来进行与业绩评估相挂钩的差异分析和指标评估。
分析：由公司业务特点决定的多维的收入和利润组合
从该图可以看出：
天歌光盘的各个产品系列在不同的渠道和客户都有较广的分布，因此渠道和客户的性质是导致产品附加值差异、同时也是决定利润差异的不可忽视的因素。
因此，我们的建议是在销售费用和直接销售人员工资的核算上，同时以渠道和客户为成本中心以支持全方位的盈利能力分析。
白片散片
品牌散片
品牌盒片
品牌散片
品牌盒片
普通片
异型片
产品
渠道
地域
国外
国内
区一
区二
OEM
总代理
区域代理
经销商
分析：产品的种类及其与生产过程的关系
对于产品生产过程和产品品种的对应关系可以看出，从成本核算的角度，我们的产品可以根据成型工艺的不同，分两大产品系列。以下的不同种类的产品在生产过程上的差异主要在于印刷和包装工序。在同一产品系列中，发生的间接的生产成本，包括制造费用可以统一归集后按一定比例分摊。
从各生产过程成本的发生来看，成型车间发生了主要的成本和费用，应刷和包装成本较少，而人工占的比例相对大一些。但无论如何，对于天歌光盘这样靠需以成本优势作为竞争主要砝码的企业，该三个车间仍然要作为独立的成本中心。
在生产过程中还有一些辅助的车间/成本，其费用需要在基本的生产车间和其他部门之间进行分摊，如设备维修。分摊的比例可以是提供维修服务的次数或人工数，工场面积等。
注：
* 在此品牌片是“天歌”自有品牌产品和OEM客户品牌产品的通称
不同颜色代表不同的生产流程
包装
印刷
成型＃
白片散片
品牌*散片
品牌盒片
普通片
品牌*散片
品牌盒片
异型片
车间
成本中心
建议
在生产部，建立成型车间、印刷车间、包装车间和设备维护车间四个成本中心；
在营销部按客户/渠道建立成本中心。
设备维护属于辅助部门，其成本按需要（由管理层视重要性而定）在接受设备维护服务的其他部门之间按服务的量来分摊。
成本对象的范围及其核算方法
建议
对产品/客户/渠道进行核算成本。
在成型车间就两大产品系列进行成本归集：普片？？和异型片；印刷车间仅品牌片一个系列；包装车间分散片和盒片两个系列。
在同一产品系列中，采用单一的人工和设备折旧分摊率。
主要成本组成及其核算方法
建议
综合上述对于产品生产过程和产品盈利能力差异来源的分析，建议产品成本核算中的主要内容包括材料、人工、制造费用等生产环节的各项成本、采购的成本、以及渠道和客户成本。
以上这些成本的组成需要根据一定的驱动因素分摊到成本核算对象中去，产品主文件正是定义和汇总这些成本驱动因素的文件。对于可以直接归集到产品的材料成本，汇