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渠道结盟:格兰仕变革学格力.doc

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文档介绍:渠道结盟:格兰仕变革学格力
陈 阳 合资子公司,属地化经营,多元化战略,专业化经营,这几个词看似疏离,然而格兰仕却通过一个词把它们联系在了一起,这就是品牌。格兰仕希望借助于营销模式的转变,让自己成为“无所不能”的企业。
渠道结盟:格兰仕变革学格力
陈 阳 合资子公司,属地化经营,多元化战略,专业化经营,这几个词看似疏离,然而格兰仕却通过一个词把它们联系在了一起,这就是品牌。格兰仕希望借助于营销模式的转变,让自己成为“无所不能”的企业。

日前,格兰仕宣布,将在中国市场将全面推进以合资控股销售子公司为主的营销模式。
格兰仕电器中国市场销售总公司总经理韩伟透露,格兰仕于2006年年初开始在中国市场尝试合资控股子公司的模式,目前已在全国各地成立了52家子公司,销售子公司拥有独立的法人地位,拥有对当地市场经营的决策权,自主经营,自负盈亏。这意味着,在中国市场上格兰仕将彻底告别传统的营销中心和办事处管理模式。
然而,格兰仕的做法并非首创,10年前,这一模式由时任格力空调副总经理的董明珠所创立。难道,格兰仕此次希望将格力树为“标兵”?

“价格屠夫”之困

在业内,格兰仕有“价格屠夫”之称。正在休长假的俞尧昌副总裁曾经提出“价值摧毁理论”:我们的资本实力不如跨国公司,中国企业的安全系数比较低,只有反复使用价格战,彻底摧毁产业投资价值,让别人不愿意进入,才能保障企业的安全。
在这样的思想指导下,格兰仕凭借成本优势和价格利刃不断地扩大市场份额。资料显示,1995年,格兰仕微波炉的销售量为25万台,市场占有率为25.%,在中国市场占据第一位。从1995年至今,格兰仕微波炉在国内市场的占有率一直居于第一位,且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30%),达到60%以上,甚至一度达到70%。
可是,垄断却没有带来垄断利润。在今年的年会上,格兰仕总裁梁昭贤坦言他“身为格兰仕大家庭的掌舵人,没有给我们的合作伙伴带来超额的垄断利益”。
改变正在发生。2006年,格兰仕在“品牌提升、价值回归”的指导思想下对产品进行了创新,坚持中高端价格战略,对产品结构、盈利结构、业务结构进行调整,推动“以产品为中心”的营销模式向“以顾客为中心”的营销模式转变。

渠道变革

2006年11月16日,格兰仕对渠道进行整合,把原来分线销售的微波炉、空调、小家电产品“三线合一”,成立了中台前移,设立具有独立法人资格的分公司。韩伟认为,设立子公司能“为未来有效推动渠道服务、现场服务,奠定一个很好的基础”。
韩伟介绍说,远程控制使代理商和工厂在资源的消耗使用上存在不客观、不合理、低效率的情况,而子公司作为经营平台的属地实体,可以因地制宜,有效合理地使用资源,使代理商的支持后台在资源使用上能够更加有效,是合理规划小区域代理、有效分工以及全员营销的组织保障,“设立子公司不是弱化代理商”。
行业研究者认为,由营销中心到子公司,意味着厂商之间由产品代理贸易关系转变为联盟伙伴,变单打独斗为协同作战,可以最大化地利用资源。格兰仕山东子公司总经理汪浩认为:“过去在销售过程中,我们是一个简单的执行者,总部下达每一个指令和要求,