文档介绍：目录
1 新员工入职培训中存在的误区- 2 -
新员工入职培训不标准- 3 -
培训目标不明确，培训需求不明晰- 3 -
培训缺乏系统性和标准性- 3 -
新员工入职培训形式化- 言、代表致辞、体检聚餐。
对于此条，历史悠久、财大气粗的企业容易踩雷区。某精细化工生产类国企，上至厂长，下至人事经理、主任，再至普通职工，无不认为入职培训是“想免但免不了的赔钱事〞。该厂为期两天的培训，上午安排体检，特发牛奶抚恤员工；下午开大会，厂长致欢送词，副厂长A宣讲“三个代表〞思想及本厂生产的联系，会上冷饮、水果供给不断；第二天上午，副厂长B主持讨论企业文化及个人；下午由新职工代表发言，发言稿已由人事部事先拟好；当晚组织全体新职工聚餐。
该厂人事经理表示，如此安排实属无奈：一方面，薪资拼不过外企留不住人，“培训还能不人性化一点？〞另一方面，“确实没啥好训的〞，但又必须培训，只好这么办。至于由人事部为职工代表拟发言稿，“厂里招的主要是技术类员工工程师、技术员不善言辞，我们能不为他们减负吗？〞
很多企业把新员工入职培训当作一个简单“行政步骤〞，认为新员工培训只要了解一些企业根本情况那么可，所谓的培训也就是安排一天或两天时间，在内容安排上主要是参观企业、讲解员工手册及企业的一些根本规章制度等培训内容没有针对性。有些企业的入职培训非常丰富，有企业文化的介绍、生产考前须知的讲解，有团队协作，沟通技巧的指导，可是员工就是不满意。究其原因，在于缺乏针对性。有些企业在进展培训时，只把口号式的观念给员工一念，大家根本不了解这些内容对自己今后开展各项工作的重要性，也无法理解这些观念在工作中的具体表达。即使有真正的文化培训，也是局限在行为、制度的约束上，重点突出的是不准干什么，为对企业文化的真正的核心局部进展重点展示。
某机械制造企业的入职培训非常丰富，有企业文化的介绍，有生产考前须知的讲解，有团队协作、沟通技巧的指导，可是员工就是不满意，为什么呢？工程师认为有些操作上的细节只需传授给技术员就行了，技术员表示有些理论的讲解如听天书，销售人员觉得沟通技巧的指导不深入，而工程师、技术员又都感到沟通技巧的介绍不必要。
这家企业的培训确实消耗了不少人力、财力和物力，却并未换得员工的满意，究其原因，在于一点，缺乏针对性。不同的岗位在素质、技能上的要求有时天差地别，如果培训内容在各岗位间的适用性不强，那就很有必要按信息有用性对被培训者作划分。骡子和马毕竟不同，硬是一起遛，骡子拖累了马，难道是马的错而非驯马人的不是吗？
培新方式及方法不合理，培训过程缺乏必要的监视手段。
许多企业的培训仍然采取传统的学****方式：即“教师讲、学生听、考试测〞。员工兴趣不高，培训效果不好。当前企业培训的目标既有知识的学****同时有技能的培养和态度的转变，需要开发员工的创新能力，因此应针对不同培训采取不同方式。
而当培训进入实施阶段时，便很少再有人过问，最后的培训效果往往也按照传统采取考试的形式。考试成绩只能作为衡量培训成绩的一个参考，员工处理问题及解决问题的能力是否得到提高很难测量，因此在培训过程中应采取必要的监视手段。
新员工培训缺乏必要的机制
很多企业在新员工入职培训过程中，缺乏培训的互动及反响，没有反响，就不知道将来培训工作如何改良。另外，大多数企业并没有建立完善的培训效果培训体系，培训完毕后，缺乏对培训效果的评估和继续跟踪，或者虽然对培训效果有评估，但测评的方法单一，效果评估工作仅仅停留在培训后的一个简单考试，事后不再做跟踪调查。这样一来，并不能起到考评培训效果的作用，在员工培训上的巨大投入并没收到预期的回报。
培训后向员工了解反响意见，并加以分析的企业为数不多；培训前做调查，了解员工需求以针对性设计培训的企业更是少之又少。尤其当企业面对大批量的被培训者时，做培训需求意向的调查显得十分低效。但是无视员工需求或者误解员工需求的前提下，设计出的培训更加低效。没有互动，不知道员工要什么；没有反响，不知道将来要改良什么。
其实也有高效率、低本钱的沟通方式，为什么一定要做系统化的调研才能了解员工的需求呢？换位思考、个别沟通都能有效果，即使不能了解全面，也能贴近新人的需求，从而在培训的设置中不断调整，增强有效性。
人力资源部的工作效率无人考核。
大多数企业将精力放在培训资金的投入和改善培训方法的技术问题上了，而无视了培训评估的重要性。培训作为一项投资，其收益如何直接影响到企业的效益，因此必须有适当的手段对人力资源部的培训工作予以评价，每一次培训工作之后都应检查培训工程是否到达原定的目标和要求，每一次的培训支出为企业带来的收益相比结果