文档介绍：增强产品竞争力的14种战术
产品竞争力的高低并不完全取决于产品本身品质的好坏,有很多技术上领先、价格不贵、使用也方便的产品没有在市场中获得预期的收益;当一些企业获得领导地位之后,二线企业也不是无所作为。影响产品竞争力的因素很多,只要企业能够在几个方面、甚至一个方面建立优势,就可以在市场上占据不可忽视的地位。 
  
对于垄断企业来说,垄断的商业价值是最大的。垄断企业总是可以给自己的产品要一个高价格,可以按照自己的需要开发新产品,可以较少地关注消费者需求。最典型的就是微软,从windows98开始,微软的操作系统几乎没有什么值得一提的创新,但是这不妨碍微软获得90%以上的市场份额和86%的利润,这就是垄断的力量。 
多数情况下,企业很难实现垄断,但是可以追求“垄断性的力量”。例如,思科在网络通信市场、格兰仕在微波炉市场、英特尔在电脑芯片市场、新型经销商在区域市场、超级终端在城市零售市场,依托这种“垄断性的力量”,企业既可以最大限度的保证经营安全,又可以追求较高的利润。 
  
在市场经济初期,中国绝大多数成功企业利用我国各个行业的巨大市场机遇,走一条基于营销的规模扩张型道路,获得了长足进步,但是在最近几年中,这条道路越来越暴露出局限性,因为竞争已经逐渐深入到知识产权竞争和争夺技术标准的范畴。 
在IT、家电等领域,我国企业由于要交纳大量专利费用,产品成本据高不下,严重影响了竞争力。很多著名企业虽然声称获得了多少专利,实际上是“炒作大于实效”,几乎没有什么拿得出手、值得一提的技术创新。中小型企业可以依靠“炒作”而获得短期利益,把握一时的机遇,但是大型企业,特别是行业内的领导型企业必须按照产业发展的客观规律办事,下真功夫取得关键技术的突破,否则不会有出路,最近几年,很多著名企业步履蹒跚,就是因为在技术方面的缺憾所致。 
值得欣慰的是,已经有很多企业在技术上饱尝受制于人的辛酸后,开始真正致力于技术积累,部分企业还试图依托中国庞大的国内市场,制定行业技术标准,这对于提高产品竞争力无疑是一件好事。 
  
战略联盟能够形成一种系统的力量,特别是互补产品的战略联盟能够具备单一产品无法抗衡的力量,如果结成战略联盟的互补企业分别是各自领域内的领导型企业,则这种战略联盟的威力就更加惊人。 
商业史上最著名的战略联盟就是微软公司与英特尔公司的战略联盟,即wintel联盟,这个联盟使合作双方同时在各自领域内占据压倒性竞争优势。IBM开放PC机标准,与PC行业内的硬件制造商和整机制造商结成了事实上的联盟,从而把具有先发优势的苹果公司拉下了王座。 
  
由于技术的进步,会使整个社会带来阶梯性的变革,更为企业提供了超常规发展的机遇。一个企业如果能够在技术变革的时期,及时调整战略,主动适应新技术的要求,转变观念,调整战略,在新的技术平台开发产品,就会使自己迅速脱颖而出。 
在任何一个巨变时代,旧时代的既得利益者大多会自觉、不自觉地抵制变化,总是在外部形势逼迫自己不得不变的时候才开始变化,动作非常缓慢,而新兴的势力则毫无历史拖累,直接进入一个富有崭新意义的市场,占据市场,快速发展,替代原来的领导者。 
以索尼、富士通、日立、N