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海底捞的薪酬管理
（1）总体工资结构
总工资=基本工资+级别工资+奖金+工龄工资+分红+加班工资+到
一定年限和级别后的红利收益，海底捞都考虑到了。
从福利政策上推导几件事：
海底捞的店长如果辞职，他们的父母首先不同意，因为他们的工资也会消失。
搬家、房租、安全、路远等和员工住宿相关的后顾之忧，海底捞都解决了。
长时间工作，对工作的厌烦情绪，通过假期制度也解决了。很多员工离职有个很
重要的原因，就是长时间得不到休息，他们需要的不是调整思想，继续奋斗，需
要的是简短的休整。
红利是给长时间在企业里付出的优秀员工的，如果我们不针对老员工设定留人的
机制，员工真的会这样一直战斗下去吗？
3、考核制度
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海底捞总部对分店的考核中不考核利润指标，甚至也不考核营业额和餐饮业经常
用的一些KPI，比如单客消费额等。原因是这些指标只是做事结果，事做不好，
这些指标不可能高；事做好了，这些指标自然不可能低。
绩效考核元素越多越复杂,指标越多越容易失衡。所以海底捞的考核只有三类定
性的指标，一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。
海底捞让店长的直接上级——小区经理经常非定期的在店中巡查。小区经理和
他们的助理不断同店长沟通，顾客哪些方面的满意度比过去好，哪些比过去差，
这个月熟客多了还是少了。海底捞的小区经理大都是服务员出身，所以他们对客
人的满意情况都是行内人的判断。
海底捞通过观察员工的仪容仪表和员工工作的状态判断员工的积极性。
海底捞提升和降职主要由上级来决定并以抽查和神秘访客等方法对各店的考核
进行复查。因为上级同自己的直接下级在一起时间最长，工作交往最多，也最了
解下级的工作状态和为人。此外，海底捞还设立了越级投诉机制，当下级发现上
级不公平，特别是人品方面的问题时，下级随时可以向上级的上级——直至大
区经理和总部投诉。
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很多企业采用的都是结果考核方式，结果是什么，通常指的都是业绩。海底捞采
用的是行为考核方式，因为只要做对了事，就一定会有一个好的结果。对海底捞
来说，员工要考虑的不是我个人有多少业绩了，店里有多少业绩了，而是把客户
服务好，我需要做好哪些事，要做好的就是把具体的一件件小事情做好，而恰恰
是这一件件看似不起眼的小事，成就了海地捞的服务神话。
4、其他制度
在海底捞除了财务总监和工程总监外，所有管理层全从基层干