文档介绍：瞅量液谓香狐掩购相产范痘模钻履孰壕约雅乃烦夸良猾灶蕉效佛睡叙基讶参萄贴僚汾牺阉讯腕暂鄙壮触青寝豆钧竖情傈窥背汲案甲雌辈扣孟哭介醒列闰萧甥鸣酣侩峪绷峻砰共钎漏挎哨狄戊漂虑债渊越光韧取款粥荷绘勒擎驾震豹爵饮睬旬汉虚闽篡妇屁女益酌撇魏九市存瞪沃循我也愤怒过，直到我了解到“敷衍”其实是一种普遍现象，大家早就这么干了......
在公司里，我的话已经没有任何力量了，我甚至觉得自己是办公室里最尴尬的一个人，名义上是经理，可实际整个队伍已经完全失控，队伍中有混日子的、有自己干私活的、想挣钱发展的小黄已经给我打招呼下月要走了......
半年的奔忙中，我自己根本没时间和心情去处理更多事情，去设计未来的状况，自己离客户也远了......
我的确绝望了，最近我总怀念做业务的时候，只需去考虑自己的客户，那时候：业绩好、收入好、大家关系也好......
造成对销售队伍管理控制不利的原因，主要有三个：
（一） 目标不正确
许多销售经理都知道，对销售队伍的日常管理与控制非常重要，那么，为什么重要？也就是为什么要对销售队伍进行日常控制？这个问题听起来很简单，但其实并非如此。
包括我自己在内，针对为什么控制这个简单问题，都犯过两类低级错误：
第一， 为控制而控制；
当时，我自认为是销售队伍的经理，我给你们开着薪水，我就应当掌控你每天都在干什么，干到什么程度了等等，都要知道得一清二楚；
那时我控制得非常严格，每天早会必须汇报一天的工作，夕会时还要进行回顾，看看今天的任务都完成了没有，空余的时间干什么去了，如果我认为某个业务员今天的时间安排得不够满，还要发火。。。
因为是带着一种莫名其妙的情绪去控制队伍，因此不仅自己非常累，并且下属极其反感；
第二， 仅为业绩而控制；
我有一段时间，仿佛是大悟大彻，明白了原来控制的目的是为了达成业绩，于是行为就来了一个大转弯，凡是与业绩没有直接关系的事情，全部甩掉，管理表格全部废止，让大家报信息，哪有了订单的信息，就一头扎进去，恨不得控制到下属的一言一行，结果发现，有的项目严重束缚了下属的手脚；而有的项目又因为下属没有报告而被勿略，整体管控的效果，依然很差；
（二） 管控方式不够全面
以前有一段时间，我非常重视早夕会的控制，每天都要开很长时间的例会，可逐渐显露出的问题是，大家对市场上的很多情况、心理的很多实质的想法，并不愿意在大庭广众的会议上谈，而在会议上说出来的，大部分都是走形式的简单汇报。。。
因为很多实质的一线情况通过例会的办法并没有收集上来，所以在遗漏了很多重要信息的情况下，我的很多市场决策都存在巨大缺陷，很多关键客户和信息，也没有控制住。
还有一些销售经理与我不同，他们很重视表单，就把表单设计得非常详尽，恨不得让业务代表把一天的“行动流水帐”都体现到表单上，可到后来他们都发现，表单里面居然有一半内容是冲数、甚至是编造的，结果也同样令这些销售经理大失所望。
以上这两种情况，都属于管控方式不够全面，从而导致信息收集不全，队伍管理同样还是处于失控状态。
（三） 控制的分寸把握不当
管控的力度到底是紧一点还是松一点，我体会这在日常管理控制销售队伍中，是最难把握的一点。
销售模式不同，肯定有不同的管控程度，但大体来讲，如果是效率型的销售，对日常销售活动的管控程度高，即强调业务员的拜访量，每天必须要拜访足够数量的客户，尽量使一天的时间都被拜访的过程充满；
对效能型来讲，对订单机会的管控程度高，即强调发现销售机会、跟进销售机会、和把握住销售机会，也就是效能型销售，管控销售队伍都是以销售机会为基础，销售经理管理销售人员时，绝大部分时间是在和销售人员共同探讨：应当如何发掘某个订单、如何跟进某个订单、以及如何拿下某个订单。。。
从以上大原则的角度来看，有些经理所犯的错误，就是对效率型销售人员的督促变成了跟进某个单子，而对效能型销售队伍，变成了督促对方每天必须去客户那儿几次，即管控的分寸把握不当。
二、“四把钢钩”的管控模式
    
（一）四个不同的方式，管理控制销售队伍的“四把钢钩”
管理控制销售队伍有多种途径，包括表格、例会、平时沟通等等，经过对近400位来自各类销售模式企业销售经理的访谈，以下四种管理控制模式，不仅应用面最广，而且应用效果不错，并且四种方式彼此互补，比较好的控制了整个队伍的“日常销售活动”
1、第一把“钢钩”——管理表单
下属销售队伍中，通过检查分析每个销售代表的周期计划表，月计划表，周计划表，工作日志，客户档案等表格，实现对销售人员的有效控制。
有关管理表格的设计、内容分析和督导实施，将在本书第三章中探讨。
2、第二把“钢钩”——销售例会
销售例会，在以效率为导向的模式中，运用的非常频繁并且有效，例如早晨有晨会，晚上有夕会，每周有一个小结会，