文档介绍：经营层的激励与考核制度
法人治理结构的基本构成
董事会
董事是由股东大会选举产生的,分为内部董事(执行董事)与外部董事(外聘董事)
董事会有常会与临时会两种
监事会
监事是由股东大会选举产生的,监督业务执行状况和检查公司财务状况的有行为能力者
监事会是由股东大会选举产生,监督和检查公司财务状况及董事会业务执行状况的常设机构
股东大会
股东是出资设立公司并对公司债务负责的人
股东大会是全体股东聚集在一起决定公司投资计划、经营方针、选举董事与监事的非常设机构
经理
经理是股份公司日常经营管理工作的行政首脑
经理部门包括总经理、副总经理、总经理助理、总经济师、总会计师、总工程师和各职能部门的经理
治理结构的功能
货币激励:主要指物质利益或物质报酬,包括短期物质利益(基本工资/奖金/津贴和福利)和长期物质利益(股票期权/购买社会保险)
非货币激励:主要指精神奖励和职位消费(办公环境/旅游度假等)
公司治理结构是在既定所有权前提下安排的
所有权是可以而且常常应该分割和让与的,所有权中的各种权力就是通过治理结构配置的
股东作为资产所有者掌握着公司的最终的控制权,但是,一旦授权董事会负责公司后,股东就不能随意干预董事会的决策了
董事会拥有支配公司法人财产的权力并有任命和指挥经理的职权,但是,董事会必须对股东大会负责
经理受聘于董事会,在董事会授权范围之内,经理有权决策,但是,经理的管理权限和代理权不能超过董事会决定的授权范围,经理经营业绩的优劣也要受到董事会的监督和评审
权力配置功能
制衡功能
激励功能
约束功能
协调功能
所有权约束
监督机制
对渎职行为的惩罚
公司治理结构能够协调股东及其他利益相关者之间的利益关系,从而使公司上下齐心,共同为实现公司的最佳利益而努力
大朝山公司治理结构从形式上是健全的、规范性还有待加强
领导关系
监督关系
参与民主管理关系
股东会
监事会
董事会
总经理
附属工作委员会
党代会
工会职代会
公司经营管理活动
责、权、利不明晰
对经营层授权不明确
对经营层的激励考核机制不健全
产生剩余控制权和剩余索取权,两者结合时才能使经营者做出好的决策
建立经营层的激励考核机制的理论根源
在现代企业中,由于所有权、企业财产权和经营权的分离,企业内部广泛存在委托——代理关系。
合约的不完整性
交易成本的存在
合约的不完整性
信息不充分以及股东和经营者的利益并不完全一致
所有者和经营者之间存在着信息不对称的问题
逆向选择和道德风险存在
寻租现象存在
使用资源获取租金
激
励
机
制
考
核
机
制
大朝山的股东方是四方国企,大朝山经营层的激励考核制度可归结为国企经营层激励考核制度
尽量选择以市场方式产生的经营者试行年薪制,可尝试通过公开招选、择优聘用的办法选择经营者。
尽快制定和完善一套企业家评价制度,对现有企业经营者进行考评,经考评合格的才纳入激励范围,董事会应与经营者鉴定聘用合同,约定聘用期限,合同期满后由董事会对经营者的业绩情况予以评估并决定是否聘用。要防止出现将现有企业经营者全部视为激励对象的做法。
加强任期监督,不仅应该重任前选拔,更应重任后监督,要约定聘任期限,期满后可由董事会继续采取公开招选的办法聘任,原任总经理如果要想继续留任,就必须拿出最为理想的经营业绩参加竞争。
从财务制度上进行制约,改变根据总经理提名聘任或解聘公司财务负责人的规定,而应由股东大会或大股东方直接聘任或解聘公司财务负责人,公司财务负责人直接向股东大会负责。
物质激励和制度约束是调动国有企业经营者积极性的重要措施之一,同时还要探索加强精神激励的有效方式
监督控制可通过四种方式来实现
业绩控制
总部下达一系列指标作为下属单位的奋斗目标和考核标准
对下属单位一定额度以上的经营权限进行控制
制定信息交流制度,保证总部及时、准确、全面地掌握下属单位的生产运营信息
信息控制
对下属单位关键岗位的人员进行控制,如财务人员
控制体系
人员控制
权限控制
同时应设计科学合理的激励机制
根据年终业绩评估结果决定经理层的物质及非物质奖惩
设计并实施对经理层有重大影响并可行的激励体制
确定绩效考核指标
建立与业绩挂钩的激励体制
考核绩效的完成情况
根据考评兑现奖惩
经营层定期向董事会汇报实际业绩达成状况
制定提高和改善业绩的方案
设计主要考核指标
决定主要考核指标的权重
评议和修正关键业绩指标并量化目标
商议及签定合同
年薪制是一种有效的将经营层收入与业绩挂钩的办法
定义
年薪制是指以年为单位,按年确定和支付经营者报酬的一种人力资本参与分配的工资报酬制度。
本质
从本质上说年薪制是委托人和代理人之间的一个动态和约,是双方通过博弈而实现的动态