文档介绍：有效构建绩效指标体系
POWERPOINT
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平衡计分卡的第一个关键词——平衡
财务与非财务绩效指标的平衡
企业组织内外部群体的平衡
股东、顾客、员工
前置与滞后指标的平衡
绩效动因、核心结果
作
……
……
顾客维度（明确并满足顾客需求）
为中国白领阶层提供高品质生活空间
充分考虑客户要求地域差异提供产品
客户满意度
市场细分内市场分额
……
内部流程维度（建立关键能力）
股东关系管理：建立良好的股东关系
通过适当方式再次募集资金
募集资金到位时间
……
土地获取能力
新投资的项目
储备的土地面积
项目策划、管理能力
合作方、进度、成本
项目重大进度偏差
品牌管理能力
全国化品牌
品牌认知度
……
……
……
学习与成长维度
建立支持战略的人力资源体系
构建集团和子公司管理架构与流程科学化
管理架构优化
提升专业能力
开展商业研究
商业物业研究
……
……
……
平衡计分卡是怎么产生的?
2004BSC
2004-2008战略规划
2004年度经营规划
核心竞争能力
人力资源与专业能力提升
实践中经常发生的
重大问题
平衡计分卡的第二个关键词——因果
一个精心设计的平衡计分卡通过所设计的目标和指标应该能够描述组织战略；
平衡计分卡中的指标应该从学习与成长维度的绩效动因到体现在财务维度的财务绩效改善构成一个因果关系链；
在检查、改进指标间因果关系过程中持续地进行战略学衡计分卡
平衡计分卡“故事化了战略”
分级平衡计分卡说明了你与战略的关系
战略与我有什么关系？
答案在于：
对公司的均衡计分卡中的目标本部门能贡献的方面

内部客户期望

部门关键职责应产生的业绩成果
部门／团队业绩目标的制定
职位/个人业绩目标制定
部门目标分解至职位

职位职责所形成的指标
平衡计分卡的第三个关键词——分级
分级的关键在于对高层次平衡计分卡的理解
核心考虑如何对高层次平衡计分卡产生影响
如何评价和选择指标？
指标特征
与战略
相关
定量化
可获得
易理解
相关性
通俗定义
权衡性
如何设定（描述）目标？
1：明确自己业绩的关键区域！
缩短交货期？
促进市场份额？
確保安全/质量？
降低成本？
开发新的产品？
提高員工技能和效率？
您如何设定目标？
S：具体的
M：可衡量的
A：可实现的
R：相关的
T：有时限性的
2：制定“聪明的”目标
“聪明的”目标
具体的
有具体的动词为指引
提高、改善、缩短、开发、確保...
实现该目标后有何预期结果？
可观察到的结果
具体的成果
可衡量的
您怎样知道自己是否实现了目标？实现程度？
您只能管理可衡量的事情！
可以从数量或质量方面来衡量
依靠量化或质化的衡量标准
可以观察到的具体成果
或与上司达成共识的其他标准
“聪明的”目标(续)
可实现的, 但同时需要“跳一跳”才能达到
该目标是否具有挑战性？
是否需要付出努力才能实现的？
员工能否实现该目标？
是否在员工的控制或影响范围之内的？
是否会得到相关的资源和支持的？
“聪明的”目标(续)
“聪明的”目标(续)
相关的
是否与公司/系统/部门的目标和工作重点一致？
是否是最重要的目标？
该目标是否与岗位职责相关？
该目标是否可以满足员工发展需求？
有时限性的
该目标实现的时限是什么？
是否有重大的里程碑来进行管理？
实现该目标过程中如何对其进展进行跟踪？
“聪明的”目标(续)
衡量标准？
量化标准：
成本：花费了、节省了或收入了多少？
数量：交付了、销售了多少产品或服务？
时限：何时开始或结束行动，频率如何？
质化标准
质量：产品或服务如何满足客户的需要？客戶的认可程度如何？
影响：行动的具体结果和可以观察到的影响是什么？
过程：是否按照设定的标准程序进行？
目标设定过程中需注意事项
双方共同讨论来设定目标；
双方对下一年度目标及衡量标准达成一致；
在沟通过程中，上级应充分听取并尊重下属的意见；
在出现意见分歧时，上级要尽可能说服下属，避免使用权威的影响；
意见实在无法达成一致时，以上级意见为准；
目标设定不是一个上下级博弈的过程，而是一个提前对工作内容明确