文档介绍：武广品牌营销分析
武汉商界素以"热烈"著称。近年来,随着武汉商业竞争的加剧,各大商家竞相打折,利润更显稀薄。2002年武汉商企的平均利润率只有1%,远低于全国5%的利润率,因而武汉商界成了各大商家一道难以跨越的坎,这其中尤以外地百货商企为甚。火爆上市的长江广场(新加坡投资)开业3年淡然歇业;曾经万种风情的佳丽广场(港资陆氏公司投资)辗转停业两年半后,也无奈投入一民企怀中;其他无资本优势的如上海商城败走江城之结局更是惨烈。其实,即使是本土的百货商场,日子也甚为难过。上市公司六渡桥百货2002年5月被北京一民企收购;亚贸广场也因经营惨淡,于2002年4月主动编入武商旗下。
就在这以火炉昭名的是非之地,1996年开业的武广(武汉广场管理有限公司),以其销售业绩来看,真可谓是武汉百货业界的一枝独秀。据武汉长江日报消息,2001年时,武广即已实现销售18。8亿,利润1。45亿,至今已是六年连续蝉联全国单体零售商场之首。2003年上半年,尽管身遭非典袭击,武广却依然实现了销售10亿,利润8000万的辉煌业绩,这些数字在全国百货业界遍野哀鸿的大背景下,不能不说是个奇迹。
如果从营销的角度来透视这个奇迹,可发现武广翘楚业界的背后,是缘于其卓越的品牌经营,就武汉商业格局来看,1996年,在全国商场争相倒闭的大气候下,武广将自己的品牌定位在高质高价,以中高收入并有品牌偏好的黄金顾客群为自己的目标市场,这不能不说是一种明智的选择。低端和中低端市场由传统超市。大卖场。仓储超市雄踞,中端和高端又由形形色色的专业店跨位分割,从竞争的角度来看,象武广这样的营业面积高达8万平米,单品数量多达20余万种的超大型百货的庞然大物,选择同业竞争势力较为薄弱的中高端市场切入,着实是迫不得已。不过从武广的资源格局来看,这个选择却是颇为贴切。武广有汉港合资背景,上市公司鄂武商的后台支持,资金实力雄厚,这是同业竞争对手望尘莫及的。它选择中高端,除了竞争的考虑之外,还由于武汉市场的消费结构,武汉不比北京和上海,尽管人口众多,总体消费能力很强,但大部分消费能量都积蓄在高端以下市场,高端群体并不成熟,随机消费显著,如果主打高端,尽管潜在收益丰硕,但风险太大,事实证明,后来的长江广场正是由此而终。
现在回头看过,在1996年,武汉的商业格局仍是以百货为龙头,超市。专业店等新锐零售业态的发展还尚处雏形,武广一开始就将目标集聚于中高端市场,反惯行的"大而全"传统模式,这不能不说是一种远见。事实上,也正由于这种正确的战略选择,武广在至今业已7年的发展历程中一直少有波动,即使是在武汉各类超市发展最为迅猛的2001年。历时7年的目标集聚,已使武广成为了目标顾客心中的第一品牌,借助这一流通业的第一品牌,武广又反向吸引了一大批优质的品牌供应商,形成了名店---名品---名店的良性互动循环,这不能不说是其品牌营销的魅力。
掌控经营主权
地产商和零售商向来是一对冤家,继新大新与名汇婚变后,赛特与亿安宾友新近又合作告吹,两家分手的原因,皆是地产商想自主调整经营模式,名汇是然,亿安亦是然。
现今中国百货零售界的经营模式大致有三种。一种是自主开发,经营上由百货公司制转向租赁模式,以房东身份坐收租金,如婚变后的亿安广场;一种是自主开发后,仿效国外商界司空见惯的"品牌输出管理模式"与著名的有丰富管理经验的商业品牌合作经营。如先前的"宾友赛特";一种是自主开发,以公司制管理模式自主品牌经营,如武广。
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就目前的实际情况来看,三种经营模式各有优劣。
就第一种租赁经营模式而言,其好处在于不需要持续加大商场后续经营投入,只需基本的维护成本即可,同时由租金带来的可观现金流,也可暂缓地产商现金流危机,不利之处在于其招商形式运作,不利于商场整体品牌经营。经营控制权的旁落,使得百货商场形同一个豪华的集贸市场,不方便灵活调整商场经营结构,竞争力非常薄弱。
第二种契约经营模式就目前情况来看大致有三种形式。一种是所谓的"亿安模式",即地产商实施对商场货款的绝对控制;第二是"新大新模式",即品牌零售商占主导;三是"信和模式",即品牌零售商与地产商既监督又合作。如今看来,只剩广百信和尚且相安无事。这种模式在国外之所以推崇甚广,是因为它可以有效弥补地产商商业经营经验的不足,可使竞争力大大增强。但由于地产商对短期内回笼资金的"快"与百货业资金回收的"慢"构成矛盾,彼此合作的心态不一极易引发合同中所谓的"责。权。利"不明晰,除非谈判双方就合同条件彼此默契,否则合同关系的破裂便在所难免。
第三种武广式的自主品牌经营,虽然对百货业强调经营的灵活性,强调企业整体品牌的塑造和提升不无裨益,但经营风险却很大,首先它要求企业有强劲的资金后盾支持,以免前期的巨大垫付成本加上后期的经营投入会加剧资金链条的紧