文档介绍：上编 商业模式案例
在一个大变革的社会中，企业的更新换代实际上是商业模式的推陈出新。面对自由市场的竞争，所有的企业，不管是传统行业还是新兴产业，是在创业起点还是在腾飞过程，都将面临残酷的竞争和考验。这些企业一旦创造了独具价值的商业模式，业的公众认知度低，消费者对产品的使用特征不了解，缺乏购置欲望。商业模式的应对：集中企业有限资源，选择容易启动的细分市场集中突破，采取科普教育、产业启蒙、体验营销等手段教育和启动市场，尽快形成企业和市场同步增长的良性循环。
循环二——企业与产业：“同频体〞的共振效应
开拓者只有两个命运：要么是“先驱〞，要么成“先烈〞。幸运的是皇明成了行业的先驱者。不过，一旦产业趋向成熟，必然会引来大量追随者，并迅速改变产业环境，甚至颠覆产业秩序。作为产业的启蒙者，如何在保持领先与维护产业秩序之间取得平衡，成为开拓者的两难选择。
在太阳能行业，由于当时政府与社会对产业的监管几乎是空白，所以企业同时必然要承当社会与政府的一局部职能，引导行业所有的从业者共同维护行业形象、提升产业水平。与孟加拉尤努斯的
“格莱珉模式〞一样，“皇明模式〞也找到了用持续赢利的商业行为来承当企业责任的方式。在循环一中，企业通过科普启动市场，获得了维持自身可持续开展的利润。虽然这样付出的代价极大，但得到的却是成倍的回报。稳定增加的经营利润，刺激企业不断扩大再生产，不断创新完善太阳能工业体系，提高生产能力与生产水平。这些反过来又增强了企业拓展市场、掌控市场、效劳用户的能力。随着皇明核心竞争力的提升，企业在中国太阳能产业领域的领航者地位更加稳固，对催生中国太阳能产业，提高整个行业工业化水平，起到重要的引导和示范作用。这就是“皇明模式〞的第二个循环，即企业商业利益的可持续增长，既满足企业生存开展的第一需要，又激发企业长期投资来提升产业实力与管理能力。这就是中国太阳能产业在没有政府补贴的情况下，之所以能够持续开展的关键因素。
“皇明模式〞通过以下两个方面的工作，确保了企业与产业的“共振〞：
一是回避价格战，坚守高质量。在市场有效启动之后，太阳能利用行业和其他行业一样，一时间冒出了数千家竞争对手，而对新进入者来说，最有效的方法就是打价格战。这时候皇明面临的是打价格战还是质量战的路线选择。在黄鸣看来，降低价格就意味着降低产品的品质，产品性能、寿命、效劳都会打折扣，虽然好卖，但不好用。作为行业龙头，如果皇明也在短期利益诱惑下，用低质低价的产品去应付不明真相的消费者，那对太阳能产业而言，绝对是个悲哀。在这种指导思想下，皇明没有陷入行业的价格竞争，反而砍掉了占总销售额70%的小规格产品，主推大规格产品，利用技术和质量优势占据市场高端。
二是不因循守旧，逐步变革提升企业经营体系。从2005年起，黄鸣强制推行“原配一体机〞制度，所有的材料全部由皇明提供。同样在2005年，黄鸣把原来良莠不齐的代理店全部转型为5S店，集销售、效劳、形象展示等多种功能于一体，类似汽车销售的4S店。这不仅大大提升了终端的硬件水平和形象，也对经销商提出了更高的素质要求。针对局部经销商在素质和工作意愿上无法跟上公司开展的脚步，黄鸣还尝试让局部经销商转型为投资商，把终端的经营权和所有权别离。经销商负责投资建设终端，并负责维护当地经营环境和公共关系，此外，皇明在管理上有优势，负责派出店长、招聘并管理员工