文档介绍：营销——2004年度十大败笔
1三元牛奶:失守大本营
案例主体:北京三元牛奶
失败关键:大本营失守,成本控制乏力
市场结局:三元已经在
大本营北京退居第三,而在巅峰时期,三元曾占据了北京市场的8成。
此消彼长。
中国奶业的市场规模在近年已没了爆发性的增幅,而在面对主要的对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势下,竞争乏力,三元2004年在大本营的失利是必然的。而最近,产品涨价——三元希望借此来摆脱亏损困境的险招,有可能成为三元新一轮市场份额下滑的开端。
营销事件回放:
2004年,北京市场的乳业格局已经发生巨大变化。
2004年10月,北京三元牛奶已经在大本营北京市场上退居第三,排在蒙牛、伊利之后,而在巅峰时期,三元曾占据了北京市场的8成,即使是2003年,三元也有超过50%的市场份额。
大本营失守以及成本控制乏力,使得三元利润大幅下滑。三元股份第三季度的季报披露,2004年1~9月,该公司的营业利润为负5439万元。2004年12月22日,郭维健因业绩原因,辞去三元股份董事总经理职位。
此消彼长。
市场规模在近年已没有太大的增幅,而面对主要对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势,竞争乏力,三元在大本营的失利是必然的。
败笔解析:
品牌力不如对手
国家统计局的资料显示,近几年来,我国城镇居民乳品消费增长幅度都在20%以上,而经过几年的高速增长后,增幅将相对放缓。在这种背景下,蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度。
无论是广告投入还是促销力度,以及公关事件的炒作,蒙牛、伊利等企业都不遗余力、相互攀比,但与蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、强大的品牌塑造攻势相比,三元要差很多。营销专家李光斗认为,近几年,三元品牌定位比较模糊,摇摆在“北京人的牛奶”和“新鲜牛奶”等概念之间。而品牌定位的模糊,导致品牌传播效果的减弱,刺激企业减少品牌传播活动。2004年,即使是在三元的大本营——北京市场上也很少能够看到三元的广告。
三元品牌的忠诚度降低就在情理之中了。
价格缺乏竞争力
通过对消费者的调查,李光斗发现:乳品属于价格敏感型商品。
早在2003年年底,在北京市场上伊利和蒙牛的产品销售价格就比三元低。如伊利500ML利乐包买四赠一,同规格的蒙牛也是买四赠一,,,。
到了2004年,蒙牛、伊利又发起多轮降价促销活动,第一轮价格战从6月底至8月中旬,促销、买赠幅度之大都为近年来所罕见;国庆黄金周过后,第二轮价格战又重新燃起,甚至比上一轮来势更为凶猛。而在这两轮价格战中,三元均没能踏上节拍。
由于加大了营销力度,蒙牛、伊利的销量都出现了不同幅度的提升。蒙牛乳业公布的上半年业绩报告显示:%,旗下三大产品(包括液态奶、冰淇淋及乳制品)的营业额分别上升97%、84%。,%。
在有限的市场规模中,对手市场份额的大幅提升必然导致了三元市场的失守。
大本营被入侵
在全国市场中,北京向来都是大家垂涎三尺的肥肉。
北京人均乳品消费量一直高居全国各省市的首位,2003年,北京人均乳品消费量为48公斤,而全只有25公斤。面对如此巨大的市场,各乳业巨头纷纷携重兵杀入。
为了扩大北京市场的份额,减少运营成本,2002年年末,。自2003年6月第一条生产线正式投产以来,到目前已有23条生产线投产,日产奶量已突破300吨。伊利也先后在北京的密云、北京附近的河北廊坊建立了生产基地。
2004年8月,蒙牛将营销中心从呼和浩特的大本营全部搬至北京通州。业内人士认为,蒙牛此次搬迁之举从一定程度上说明,他们已经将战略目光转向最有竞争力的主市场,以北京为核心的全国市场规划已初露端倪。而在蒙牛之前,伊利已经将其营销总部迁至北京潘家园。
三元在北京苦心经营多年,在终端拥有较好的基础。但在2004年,这种情况也在改变。2003年下半年开始,蒙牛在北京一方面加速进入终端,一方面开始大量招聘促销员。据了解,蒙牛招聘的促销员多达几千人,都是做驻店促销,以便在终端拦截对手。
成本控制乏力
2004年,各种原材料都出现了不同幅度的涨价。与2003年相比,最高时,玉米价格涨幅为33%,大豆涨幅为73%,而与此同时,奶价却下跌了近四成。这虽然是全行业性的困难,但与它的主要竞争对手相比,三元的成本控制能力明显较弱。
2004年1~9月,%,%。
这直接导致了三元的主营业务利润率低于伊利8个多百分点。三元的管理费用占主营业务收入比例也是伊利的