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《华为内部控制分析》
总部地点：中国深圳市龙岗区坂田华为基地
成立时间：1987年
经营范围：无线电，微电子，通讯
总裁：任正非
董司治理结构
公司治理结构
股东会
董事会
监事会
最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。
公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。
主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。
公司治理特色
轮值CEO
独立审计师
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。轮值CEO负责召集和主持公司EMT会议（EMT：经营管理团队，EMT是华为日常经营的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理。）。在日常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。
轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。2014年，每位轮值CEO轮值期如下：
徐直军
2013年10月1日~2014年3月31日
郭平
2014年4月1日~2014年9月30日
胡厚崑
2014年10月1日~2015年3月31日
轮值CEO的优势
轮值CEO制度是华为的一种特殊企业文化和管理创新。这一制度一出，便在管理界掀起了一阵热烈的讨论。关于华为这样一家大型的企业，CEO轮值是否能成功？有哪些弊益?对于诸多的猜测，任正非认为，传统的CEO制度中首席执行官为不辜负股东期望，日理万机地为季度、年度经营结果负责。那么他用什么时间学****充电？用什么时间研究未来？身陷事物之中，怎么能不断地成功？
这样的制度能集合多人的力量，更能操纵企业不断地快速适应环境的变化。并且，相关决策是由集体共同作出，这也避免了因个人过分偏执而带来的公司僵化，同时可以规避意外风险带来公司运作的不确定性。
群众奋斗的意识，要比将公司的成功或失败系于一人的制度好得多。而轮值制度的好处就在于每个轮值期间奋力的拉车，牵引公司前进。譬如，这一任CEO走偏了，下一轮值CEO及时去纠正航向，使大船能早些拨正船头，避免问题累计过重不得解决。作为轮值CEO，他们不只是关注内部的建设与运作，同时，更是放眼外部世界，要自己适应外部环境的运作，趋利避害。每个人轮之后卸任，并非离开核心层依然在核心的决策团队。轮值CEO是一种职责和权力的组织安排，并非一种使命和责任的轮值。轮值CEO成员在不担任CEO期间，并没有卸掉肩上的使命和责任，而是参与集体决策，并为下一回轮值做好准备。
独立审计师
审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。
审计范围和年度审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审计师客观性和独立性的关系或服务，都要与审计委员会讨论。此外，独立审计师还与审计委员会共同商讨审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况。
自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。
优势分析：独立的审计能有效避免公司内部出现徇私舞弊，促使被审计部门和相关人员遵守财经法规和财务制度，预防经济犯罪和财务漏洞。同时保证公司财产能够安全、合理和有效使用。更有利于提升公司形象和公众的信任。
风险评估
华为设立了专门的内控与风险管理部门，定期开展针对全球所有业务流程的风险评估，对公司面临的重要风险进行识别、管理与监控，预测外部和内部环境变化对公司造成的潜在风险，并就公司整体的风险管理策略及应对方案提交公司决策。各流程责任人负责识别、评估与管理相关的业务风险并采取相应的内控措施。公司已建立内控与风险问题的改进机制，能够有效管理重大风险。
控制活动
华为建立了全球流程与业务变革管理体系，发布了全球统一的业务流程架构，并基于业务流程架构任命了全球流程责任人负责流程和内控的建设。全球流程责任人针对每个流程识别业务关键控制点和职责分离矩阵，并应用于所有区域、子公司和业务单元；例行组织实施针对关键控制点的月度遵从性测试并发布测试报告，从而持续监督内控的有效性；围绕经营痛点通过流程和内控优化，以提升运营效率和效益，帮助业务目标达成；每半年进行半年度控制评估，对流程整体设计和各业务单元流程执行的有效性进行全面评估，向审计委员会报告评估结果。
信息与沟通
公司设立多维度的信息与沟通渠道，及时获取来自客户、供应商等的外部信息，并建立