文档介绍：案例 1 山东东阿阿胶集团公司 ERP 应用案例分析 错误 !未定义书签。
案例 2 梅塔克： SAP 项目 错误 !未定义书签。
案例3百年药铺” ER隙统应用实践案例错误味定义书签。
案例 4 走近中国本土制造业的 ERP 错上网的兴趣， 培训人员设置的课程有 《你好， 计算机》 、 《不打不相识，智能 ABO、《精彩华章，尽在我的 WORD等，保证了培训任
务的完成。
难点二 : 基础数据收集困难 计算机软硬件可以花钱买，但是数据就不一样
了，因为产品是企业的，只有企业才拥有自己最为宝贵的财富——数据。数据
有准确和不准确、规范与不规范、实时与过时之分，且基础数据准备基本上要
占整个实施工作量的70%以上。许多业务人员既要完成本职工作， 又要协助实施
人员收集基础数据，这给许多一线业务人员造成了很大的压力。更糟糕的是，
有时候一线人员为了“应付”实施人员，在基础数据收集方面很草率，结果无
法保证数据的真实与可靠。这时，以集团副总经理为组长的项目领导小组发挥
了重要作用，他们联合技术、供应、库管和财务人员进行了艰苦的数据整理工
作，制订了详细的编码规则，对系统中现有的数据进行突击整理，使基础数据
的收集工作得以高效率地进行。
难点三：业务流程重组缺乏成效要想使ERP系统在企业成功应用，就必 须对企业业务流程进行重新设计和优化，去除冗余和无效的工作环节，确保企
业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进
行相应的调整，实现扁平化管理。东阿阿胶在开始实施ERP系统时，对业务流
程重组缺乏清醒的认识，只是要求ERP系统的功能适应原有手工业务处理流程
与工作方式，而不去对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方
面进行改造和调整，结果 ERP功能难以得到全面发挥。为了保证业务流程重组 能够实现，该公司总经理亲自督阵，按 ERP实施的要求，对组织结构、部门职 功、岗位职责等重新调整、划分和分配，确保业务流程重组的适用性和有效性。
重塑企业价值
东阿阿胶在实施ERP的过程中，始终贯穿这样一条主线：全面吸收 ERP的
管理思想，重新塑造企业价值。经过近一年的努力，东阿阿胶成功建立了自己
的ERP系统，该系统以供需链管理为核心，以客户关系管理为重要支撑，强调
生产、采购和库存的计划管理，对资金的管理进行全程监控，确保资金的效率。
1．以“供需链管理”为核心 。东阿阿胶按照ERP 的管理思想，对企业供
需链资源进行重新整合，运用计算机及网络通信技术把客户需求和企业内部的
活动以及供需商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供需链。东阿阿胶的
供需链跨越了部门与企业，包括原材料供应商、产品制造商、分销商与零售商
和最终用户。由于东阿阿胶供需链从整个市场竞争与社会需求出发，实现了企
业外部资源与内部资源的重组，大大改善了东阿阿胶的物流、信息流运转的效
率和有效性，有效地控制和降低了库存与生产成本。
2．强化了客户关系管理。由于市场消费的理性化和个性化，同类产品在
价格和性能上的差距大大降低，要想突出产品的个性，获得顾客的青睐，服务
能力是企业制胜的法宝。东阿阿胶ERP在设计客户关系的管理流程上，重点考
虑销售、市场营销、客户服务和支持等与客户直接打交道的前台领域。以往，
东阿阿胶对客户的管理和服务只体现在直接业务部门，如销售部门、售后服务
部门。现在东阿阿胶对客户的服务除了专门的销售部门、顾客服务部门之外，
还跨越产品设计部门、生产制造部门、审计部门、财务部门等多个部门。
3．实现了生产体系的全面管理。吸收了准时生产（ JIT ）、全面质量管理
（TQC等新的管理思想，实现了对企业生产工作的全面管理。其中，生产计划
子系统是生产管理子系统的入口点，根据销售预测数据，能自动生成生产计划
排产项目 ; 能力需求计划子系统实现了企业管理人员将生产计划转换成相应的
能力需求计划 ; 物料需求子系统是生产管理的核心，它实现了将主生产计划排
产的产品分解成各自中间产品的生产计划和采购件的采购计划，同时它和主生
产计划、能力需求计划、库存管理和生产数据等子系统形成了一个能够及时反 映企业需要生产什么、什么时候生产、生产多少的动态闭环计划系统。
4．在企业内实现了全员财务管理 。通过财务管理中账务管理、财务分析、
费用管理、成本模拟等，把东阿阿胶的财务工作上升到管理的高度。特别是通
过财务与生产、财务与销售、财务与库存和财务与质量等企业各个业务环节的
信息集成与共享，从而实现现代企业的人、财、物、产、供、销的一体化管理。
如账务子系统的应用，不仅可以指导库存、生产、采购、销售等系统的管理，
还可以为领导决策提供重要的信息务