文档介绍：21 世纪的组织
大公司必须进行全面的组织变革，才能充分利用其专业人员之长。
Lowell L. Bryan and Claudia Joyce
大约在半世纪之前，Peter Drucker 创造了“知识工作者”(这些
政策，这便限制了潜能的充分发挥。例如，倘若公司在试图简化其垂直组织结构的同时，却没有促使大量
自主专业人员更方便地合作，则工作效率也许能够提高，但无法弥补工作成效的降低。
简化直线结构
第一个设计原则是，明确直线经理（他们负责实现公司的收益目标）的上下级直接报告关系、责任和
职责，因为他们只有达到了短期预期才能考虑所有其他事项。为了达到此目标，公司须建立具有明确主导
权的管理轴线（产品、职能、地域或户管理）并废除那些常会令决策权和责任关系产生混乱的矩阵和特设
组织结构。动态的管理和完善的协作（如下文所述）是达到这些特设结构的目的的更好途径。
致力于优化其直线管理结构的企业应为结构间的决策（如关于对分摊的信息技术成本进行管理的各种
方案）建立有效的企业治理机制。建立这些机制的途径一般是规定和明确各高级领导团队成员各自的决策
权，并根据需要建立企业范围的治理委员会。可能还有必要把需要集中管理的重要支持部门从直线结构中
抽出，这样就可由专门的专业人员（而不是直线经理，往往直线经理顶多是有天赋的业余人员）将这些部
门作为共享服务来运作。最后，为促进企业范围正式网络的形成，应在全公司范围内建立平行结构与平行职责。例如，在企业
内为审计员或地区主管规定一致的职责，可帮助这些岗位上的人员展开互动与协作。
动态管理
一旦新简化的垂直结构允许直线经理将自己的注意力专注于达到公司短期收益期望值上，则其他专业
人员便可有充分精力集中于长期的财富创造上。这种分工的好处显而易见。正如我们所知的一名管理者所
说的那样，您不会愿意让整天进行肉搏的人去设计长期武器项目。
正在进行的多年度任务（如发布新产品、建立新业务或从根本上重新设计企业的技术平台）通常需要
全职、专注的专业人员小组，他们具有“在林中漫步”的自由，从而通过试验和错误以及推理性修正发现新
的成功价值主张。下线经理每天须面对竞争激烈的市场，所以很少能具备执行此类发现流程的时间与资
源。
但这倒不是说公司在从事此计划时应放弃规程。事实上，针对战略的举措组合方法使用风险资本与自
营投资公司的分阶段投资流程以及行业领先公司的研发流程，使企业能够“对好的机会做准备”1。采用此
方法的公司使用其预算的固定部分（如所有支出的 2%到 4%）并派一些优秀人才，以寻找并制定长期战
略举措。为保证良好的资源投入，每项重要举措通常都由一名高级管理者担任活动负责人。一旦某项举措
已经为扩大规模做好了准备（即当收入和成本预测非常明确，可以列入预算时），就可以将其置于直线结
构中了。
当然，在企业层面上，公司须以将战略举措的支出并入整体预算的方式来管理短期和长期收益，因此
公司须采用一个系统而有效的途径进行必要的权衡取舍。所谓的动态管理能够有所帮助：有序流程、决策
协议、滚动预算、日程管理程序的结合能使企业将举措组合的管理纳入到运行整个企业的综合高级