文档介绍：比亚迪现象
比亚迪最近“比较烦” 。 “业绩下挫” 、 “裁员”等事件
引起舆论上的轩然大波让它再次闯入公众视野。
自 2010 年 4 月比亚迪汽车经销商――四川成都平通公
司退出比亚迪后，此后湖南光大、山东创涨等一些经销商也
要经过严格的测算，在保证每家分销商赢利能力和服务能力 的前提下扩大分网，才能形成共赢的关系。
市场永远是在博弈的，销量大的汽车是经销商主动来找 企业，而销量一般的汽车是厂方主动找经销商，这种相互问 的地位永远随市场而变。在不同的时期，不同策略的应用在 调配时也要讲究一个章法，繁荣时为衰退时留条后路，衰退 时也要为繁荣时埋下伏笔。
经销商之误
比亚迪长久以来最稳固的经销商群体集中在A1、 A2 网
络， 如果按合理的市场规模， 经销商数量应该在800 家左右，
但实际在高峰时扩张到 1100 家。在谋求销售网络的快速扩
张时， 比亚迪对新增的A3、 A4 网的经销商能力未严加审核。
比亚迪的初衷是希望经销商从售后服务中赚钱，考虑做长线。
但据业内人士介绍，由于比亚迪低端车的特质，车主在保修
期过后，甚至是在保修期内，如果要更换零部件时更愿意到
外面的修理厂寻找更便宜的解决方案， 而不是购买4s 店提供
的价格相对较高的零部件。但是中高端车型的车主却愿意享
受由 4s 店提供的服务。 由于客户群体偏低端， 比亚迪经销商
们也只能把营利的重心放在前端销售中。
此外，由于四级销售网络的错综复杂，新增的经销商无
法达到比亚迪规定的销售要求， 2010 年退网事件愈演愈烈，
导致前期因网点增加而虚增的销售又因网点的退出而在后
期不得不在其他经销商处进行消化。在产量既定的情况下，
销售骤然下降之时，比亚迪只得将库存压力转嫁给其他经销
商，使得经销商们不堪重负，退网更甚， 2010 年，宣布退网
的比亚迪经销商多达308 家，整体经销商退网比例高达
％，但是有相对较好车型的 A1、 A2 老网络的经销商的
退网率约为 7％。
用人之误
随着分网的扩张，比亚迪的四级销售团队也在不断扩张
中。销售管理人员从2009 年初的 2000 多人增长到 2010 年
底的接近 4000 人，队伍异常庞大，但是销售并未如预期增
长。 在人员的招聘方面， 以往比亚迪注重从学校招聘毕业生，
自己培养，但是在高速扩张期，学校无法提供大量的人力资
源，比亚迪只得从社会上招聘，不同地方来的人对公司文化
的认同度不同，在管理上也造成一定的困难。 在这
次的人员调整中，比亚迪对冗余的人员进行转岗处理。由于
事发突然，无论是员工还是企业都对裁员准备不足，尤其是
比亚迪历年扩张，高峰时期每年的招聘人员可达7000 人，
而对如何解聘、如何安置大量的转岗员工则明显存在着经验
和方法不足。
比亚迪王传福
比亚迪目前的问题一是在网络扩张上犯了一些错误，过
多关注了网络的数量，忽略了网络的质量。现在首先调整网
络，以前有 1000 多家，现在是830 多家，精减了很多。 S6
和 G6 产品陆续投放后，经销商的信心非常足。
我们在销售公司人员的调整上存在部分的错误。现在销
售部的人数是比较多的，目前正在精减，将原来的四个网络
变成三个网络。例如深圳地区，每个网都搞一批人，经销商
就很难受， 每天都要接待比亚迪的人。 销售人员控制在2500
多人左右比较合适。比亚迪的产业很多，包括公交电动化、
绿色公交事业部，需要很多人，到目前为止没有裁过人。
问题之二是在一些产品的小问题上做得不够细。过去比
亚迪汽车成长得太快，公司强调底盘技术、发动机技术、安
全技术，忽略了老百姓最关心的小问题，例如雨刷刮得不干
净等等问题。 坦率讲， 在 2009 年时， 我所主持的会议里面，
99％的时间都是谈产能，因为 2009 年增长了 162 ％， 开会后
留下两分钟谈品质的问题。事业部的总经理说，品质没有问
题，不是都卖光了嘛。当业绩放缓，真正有压力的时候，从
上到下才会动真格地改善这些问题。公司为此准备花三年的
时间进行调整。 现在我们正在将国际制造的经验、 将 IT 制造
的品质管理调到汽车方面，将汽车整个的品质做好。
比亚迪此前收购日本模具工厂，收购的目的是想要日本
的技术和工程师。日本制造精益求精，中国人却有一个“什
么都差不多”的精神，学习日本认真的精神，可以快速提升
我们的品质。而比亚迪跟戴姆勒合资是为了学习德国人的造
车精神。
比亚迪在汽车的发展中犯了一些错误，但不是坏事，可
以使我们正视渠道、 销售宣传、 媒体关系和改善质量的问题。
只有将所有的问题真正重视起来，公司整体的规划和服务水
平才能提高，当我们将这几