文档介绍：Revised by Chen Zhen in 2021
案例材料二企业全面预算管理方案初
某企业
全面预算管理体系
（草案）
2008年
某企业总厂财务资产部
目 录
全面预算管理提出的背景
算指标按利润驱动因素和权责转化为各部门的预算指标，形成“总厂→管理处室、经营部门、生产单位→班组”的指标分解体系，使全面预算指标分解落实到生产经营全过程的各个部门、环节、岗位 ，并逐级建立起各负其责、环环相扣的责任控制体系。
全面预算管理的组织体系
就企业目前情况来看，企业全面预算管理的各项审批职能可主要集中在全面预算管理委员会。如果企业下一步准备实施公司制体制改革，则全面预算管理的最终审批职能由公司董事会履行。
在全面预算管理实施前期建议抽调相关部门业务骨干组建项目小组，研究企业预算管理实施方案，以确保预算管理工作的顺利开展。待系统正式上线运行后，组建预算管理办公室，负责传达预算的编制方针；指导预算编制；对预算草案进行初步审查、协调、平衡和汇总；监督、控制预算执行情况；形成预算执行报告和预算差异分析报告，向全面预算管理委员会提出预算修正建议。
全面预算管理内容
全面预算是按照先销售预算、经营预算，后报表预算的流程进行，并按照企业各部门承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。（附财务预算内容及其之间的关系图）
预算编制程序与方法
预算编制程序：企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。
下达目标:厂长办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由预算管理层下达各部门。
编制上报：各部门按照预算管理层下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门财务预算方案上报预算管理委员会。
审查平衡：预算管理委员会对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正。
审议批准：预算管理委员会在各部门修正调整的基础上，编制出企业财务预算方案，报预算管理层讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，企业预算管理层应当责成有关部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，预算管理委员会正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或总经办审议批准。
下达执行：预算管理委员会对董事会或总经办审议批准的年度总预算，分解成一系列的指标体系，由财务预算管理层逐级下达各部门执行。
对于预算的编制，我们建议采取经营、非经营预算与资金收支预算有机结合的方式。通过对经营与非经营预算涉现与否的判断，可实现在经营预算编制的同时生成资金收支预算，并最终达到损益预算、资产负债预算、现金流量预算的相互关联、相互钩稽、相互依存。
根据金蝶方对已经实施预算客户的介绍，我们了解到目前国内能够实施上述管控手段的企业尚未出现。所以实现这样的目标无论对某企业方还是金蝶方都将是一个前所未有的挑战。
（附企业财务预算及计划流程图）
企业各部门财务预算编制程序图：
（附例采购基准价格、销售基准价格制定流程图）
采购价格1：常规产品供应基准价格制定流程
预算编制拟采用的方法：
方法
适用范围
应用说明
固定预算
适用于固定成本费用预算的编制
固定成本费用的划分
弹性预算
适用于变动成本费用预算的编制
变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制
增量预算
适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制
合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因
零基预算
适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制
使用周期不宜过短，否则会增加工作量
定期预算
适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制
合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量
滚动预算
适用于定期预算以外的指标预算的编制
通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作
确定预算
适用于预算期稳定的预算指标编制
合理使用此方法，可以减少预算编制工作量
概率预算
适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制
运用加权平均方法计算期望值
预算执行与监督控制
全面预算执行
企业财务预算一经批复下达，各部门就必须认真组织实施，将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到各部门、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。
（附预算执行图）
系统业务流程图
结合金蝶K/3预算管理