文档介绍：工程总承包发展与管理模式探讨
工程总承包
发展与管理模式探讨
工程总承包发展与管理模式探讨
目录
一、大力开展工程总承包是华东院持续发展的必然要求
二、华东院开展工程总承包的总体部署与架构
三、我院工程总承包项目管理模式
四、做好工程总承包的点滴体会
工程总承包发展与管理模式探讨
一、大力开展工程总承包是华东院持续发展的必然要求
1、工程公司大型综合设计院的发展方向
●市场属性——由专业公司做总承包是工程建设市场发展的
必然规律,尤其是非国有企业投资的项目,国外市场非常
明显。
事例:住宅装修——以前为省钱,分别请泥瓦工、木工、电
工等
——现在,整体承包
●设计院方向——做精、做专,形成事业所,规模受控;
——做大规模,提高抗风险能力。向两头延伸,
向工程公司发展,既有规模,又由技术。
工程总承包发展与管理模式探讨
2、华东院战略转型需要
●华东院百年老店——水电设计可持续时间不长,需要转型,方向为工程公司,国家扶持的工程公司为五十家。
●战略目标——2011年基本实现国际型工程公司,营业收入超过20亿元(全集团30亿元),靠什么?总承包!
●转型包括
——思想观念转型
——生产方式转型
——全员转型
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二、华东院开展工程总承包的总体部署与架构
(1)总体部署
推动有能力的生产单位(项目部、专业所)开展工程总承包业务,至2011年实现多领域、多专业、国内外并举的工程总承包格局。
(2)总体架构
分三大领域推进
●设备成套
目前开展较好,集中在越南和土耳其市场,7个项目,08年
营业收入2~3亿人民币,2011年在总承包业务内占30%左右。
工程总承包发展与管理模式探讨
●城环领域总承包
新拓展,目前项目:广西南宁污水处理厂、三墩基地房建。广西另有两个污水处理厂在洽谈,发展势头好,是今后总承包发展的主要方向之一,2011年在总承包业务内占30%以上,约4亿元。
●水电、新能源总承包
水电项目:制约因素多,周期长,风险较大,有选择地开展;
风电项目:技术要求相对低,周期短,风险小,大力推动;
水利项目:加固工程,堤防工程,相对简单,周期短,努力争取。
2011年在总承包业务内占40%左右(含国外工程总承包,国内外约各占20%),约4~5亿元。
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●国外业务
包含:设备成套、工程总承包
目标:2011年在总承包业务内占50%以上份额,在全院营业收入占30%左右。
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三、我院工程总承包项目管理模式
三个项目,两种模式
●小姓、四板沟模式
——总承包项目部管理分包商,不干预施工队。
利:总承包方管理工作量小,职责明确;
弊:受分包商制约,尤其是分包商以包代管、与施工队之间矛盾突出时,项目进展容易失控。
——现场管理委托华东咨询公司负责,院和总承包项目部进行监管。目的:解决院总承包资源不足,同时也培育杭州国电能力。
工程总承包发展与管理模式探讨
●下只恩模式
——分包商为华东建设公司,总承包项目部与分包商一起管理施工队。
利:总承包与分包商之间配合好,管理效率高,有利于及时发现问题和及时解决问题,工程进度、质量、投资容易控制;
弊:职责不易说清,要靠文化起一点作用。
——现场工程建设管理部由总承包事业部直接组建,受控情况较好。
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●模式应用
两种模式各有优缺点,当项目较小、工期较短时(短、平、快项目)建议采用下只恩模式(管至施工队模式);
当项目较大、技术复杂、工期较长时建议采用小姓、四板沟模式(管至分包商模式)。
四、做好工程总承包的点滴体会
我院开展工程总承包业务时间不长,经验不多,教训不少,结合当前三个项目的实践,谈一点肤浅体会