文档介绍：模式转换与革新
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本章要点
模式化的含义
模式转换的难度
模式转换的步骤
革新的滞后性
革新的过程
业务流程重组
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引子
90年代初,全球IT产业中,日本企业面临来自更具创新性的美国企业咄咄逼人的竞争,提高公司创新能力是日本企业亟待解决的问题,而传统的终身雇佣制已经难以适应IT产业的飞速变化。
富士通株式会社大胆打破传统,力行管理变革。1993年,富士通在全公司范围内实行“终身制转向工作成果制”的组织变革。当时几乎所有的日本大企业都还在沿用贯彻多年的雇佣终身制,员工早已经习惯了将公司当作一个终身厮守相伴的大家庭。此项改革宣布后,立刻在日本经济界引发震动,富士通面临的压力很大。
富士通实行“成果制”主要内容包括:引进目标管理、设定评价制度与收入相联系。此项制度实施近10年来,也有员工因没达到工作目标而遭受惩罚,但是大部分人在制定工作目标后都会努力工作,完成任务后获得加薪或升职。公司上下对“成果制”已经非常认可。
“工作成果制”引进成功之后,富士通从1999年起开始进一步倡导“能力主义”。公司高层主张废除企业内部白领阶层和蓝领阶层的区别,建立能够充分发挥每位员工能力和工作热情的体制。富士通将按资历划分等级的做法改为以职责判定等级的制度,不再以学历和年龄进行管理,主张取得显著成绩的人员应该晋升快,加强职责评价与报酬的联系。
这些变革为富士通带来了活力,进而提高了企业的竞争力。
2000年之后,世界IT和通信产业陷入低谷。富士通的发展也面临困境,2002年营业收入从2001年的496亿美元下降到400亿美元,降幅达20%。富有变革精神的富士通进一步提出了“网络世界创意无限”的口号,并基于此推行更为深入的组织改革。目前,富士通的通信本部和IT本部已经合并,以便更好地管理客户关系,这在日本企业界又迈出了领先的一步。
第一节模式转换
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一、模式转换的含义
模式是在某种环境条件下,企业发展过程中形成的从企业战略到经营策略、资源配置、内部管理,从工作程序到行为方式、管理方式,从思维习惯到价值观念都成为某种内在一致的特定类型的状态。
模式的形成,意味着相对于某种环境条件,企业管理达到了较理想的状态,企业对环境的适应达到了较高层次。但同时另一方面,它意味着企业发展达到了某种稳定状态,失去了革新和变革的活力。
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二、模式转换的困难
来自主要领导人的阻力。领导人是原有模式的创造者,从原有模式中曾获得巨大的成功,对原有模式最熟悉,切身体会最多,感情最深,最难改变。
模式转换的困难
一定的模式会有相当一部分存在于人们的头脑中,具有潜意识的特点。人们往往自觉或不自觉地受其支配,按照模式的支配行事。
缺乏一般舆论和观念的支持,大部分人很难理解为什么要革新、转换和调整。
新的模式形成之前,旧有模式仍然在顽强地发挥作用,维持自身。
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模式重塑
三、模式转换的步骤
全面展开
探索变革
提出问题
第二节成熟和革新
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所谓成熟,也可叫饱和。即企业在目标市场领域内达到了较高的市场占有率,主营项目失去发展潜力,需要考虑重新调整主营方向或经营战略的状况。重新调整的过程,就是革新的过程。由成熟而革新,是企业发展的基本形态。
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革新的
两个方向
开发新领域、新行业,转换主营结构
通过更新换代在原市场范围内开拓发展道路