文档介绍：丰田的制造之魅
借独到的制造体系,丰田创造了丰厚的利润、稳定的成长,与坚实的竞争力!身为“世界工厂”却面临“利润危机”的中国企业,没有理由不去丰田学习制造之道……
制造,难道注定是“微笑曲线”最苦涩的谷点吗?→管理,难道仅是红海中的无奈,薄利中的挣扎吗?→非也!
一定要去丰田看看!
当“中国制造”因“刀片利润”的尴尬艰辛而焦虑不安,同时又因“蓝海战略”的激情感召而寻觅不战而胜时,下面的事实则足以使我们猛然反思那些道听途说的“理所当然”。
2005年,日本六大汽车制造商都取得了不俗战绩。据统计,去年全球生产的汽车中,有1/3是日本汽车。
其中规模位居世界第三的丰田,(约合1830亿美元);(约合163亿美元),已连续6年创历史新高;(约合119亿美元),已连续第四年创新高。根据今年第一财季(3-6月)的优异表现,丰田预计2006年度利润还将创新高。同时,丰田还是标准普尔信用的最高等级(AAA),也是全球惟一拥有该评级的汽车制造商。
而丰田一骑绝尘的背后,却是美国汽车公司纷纷陷入亏损泥潭无力自拔——“老大”通用汽车,去年竟巨亏86亿美元!而“老二”福特,去年虽盈利20亿美元,今年一季度便巨亏12亿美元跌入谷底;“老四”戴姆勒·克莱斯勒去年利润也不过61亿美元……
也就是说,丰田一家的净利润,就比欧美三大汽车公司的利润总和还多!
分析家们预计:丰田将很快成为全球头号汽车制造商。
然而,日本制造业在很多人看来,依然封闭保守,缺少战略意识,缺少技术创新,缺少金融底蕴,也缺少眩目的营销。日本人,似乎只有制造,朴素得很——但就凭借独到的制造体系(丰田生产方式,TPS),丰田却创造了同行最丰厚的利润、最稳定的成长,与最坚实的竞争力!
身为“世界工厂”却面临“利润危机”的中国企业,实在没有理由不去“制造为根”的日本、不去“利润丰厚”的丰田,学习求索,探查究竟!
2006年春夏之交,当以“提升中国制造业竞争力”为己任的《中外管理》杂志责无旁贷地担起这个重任,与北京中产联企业管理中心一起组织中国企业家访日研修时,中国企业家异乎寻常的参团热情,使我们切身感到:此行虽然是名至实归的“访日第一团”,却早已是中国企业所热切期盼的。而中国企业家旺盛的活力,必将在日后令全世界胆寒!
“十五而志于学”。市场经济一路走来15年,为了新高度,《中外管理》与中国制造业同路出发,走进丰田。
摆脱美国式管理的局限
“丰田的利润是省出来的!”
当面对独领风骚的业绩,日本的TPS专家如是解释时,想必很多中国企业家都会感觉难以置信。是的,不论是MBA教程与哈佛讲堂,还是波特、韦尔奇的理论与实践,我们都从未听过这种“奇谈怪论”。
不错,直到深入丰田,我们才恍然发现:自己原来一直都是摸象的瞎子——在过去15年里,我们心目中的“管理”,其实只是“美国式的管理”。人们也已经很习惯将美国式管理的一切逻辑与演变,当作管理的一切逻辑与演变而浑然不觉,仿佛我们对呼吸的忽略。惟有亲临现场,只有身临其境,我们方有“一叶障目”的顿悟。
其实,管理哲学、管理体系、管理工具、管理执行的片片天地,都远比我们在国内守着畅销书与互联网,要广阔得多……因为,管理是实践。正如我们这次走访的著名汽车配套商日本电装公司所提出的:“百闻,不如亲身感受。”
有了冲击,方有思考;有了思考,才会进步。
所以,我们不妨借用对比一系列关键词的方式,将此次记者所感受的美日管理思维差异在此简明呈现。
经营战略vs内部管理
美国管理思想显然更强调战略(泛指通常所说的“经营”)的重要,更强调如何选择做一件“正确的事”,而不是“把事做正确”。因此,企业应该根据经营状况来决定采取什么样的管理方式。于是,深受影响的中国企业界和管理学界,也几乎到了言必称“战略”的地步,甚至推而广之,把各种企业行为都叫做“××战略”。
但是资深丰田生产方式专家佐佐木元却不以为然,他认为:“经营”与“管理”(指狭义的内部管理)关系密切,却又不同。而两者的关系,借用道家的思想表达:经营是“阳”,而管理是“阴”;经营是有形、看得见的竞争,管理是无形、看不见的竞争。道家认为自然之法在于“阴生阳”。因此在企业运营中,也应该是用管理控制经营,而不是相反。那种用经营来控制管理的做法,是无法持续有效的。而丰田的TPS系统,就是一种不断改善企业内部运营效益的管理方式。
丰田用一个简洁的公式表达了两者的关系:
战略经营
企业价值= —————
内部管理
在这个公式里,虽然从理论上看,两个因素都在制约着最终的企业价值,但现实中并非如此。佐佐木元认为:“经营”都是阶段性的,因而价值是相对的;而“管理”却是永恒存在的,因而价值是绝对的。此外