文档介绍：李宁公司物流整合 立项报告
总公司战略项目处
2005年2月22日
目 录
第一部分 项目报备
第二部分 项目分析
第三部分 项目规划
第四部分 项目研讨
第五部分 进度计划
总公司成立，七大区域设立子公司，大力建设网络，市场定位
向大客户转移。
2001
开通网站，大力发展信息化建设，完善信息系统
2002
华北、华东、华南建立三大物流基地；国内干线物流班车网建立
2003
融资成功，正式更名为“北京宅急送快运有限公司”，市场
定位更加鲜明
2004
组织结构实现扁平化管理，形成了更高效的管理体制
宅急送公司大客户服务和支持体系
各地分仓
出库
结算
统计
派送
验货
凭证
反馈
异常情况
华松
委托
提货
贴标/扫码
发货
三星工厂
华松经销商
查询
签收
入库
入库
验货
验货
指令
北京总仓
提货专员
分捡/扫码
反馈
受理
受理
分捡/扫码
注：对项目客户实施一对一的委托受理模式，
业务查询实施多对多的委托受理模式。
项目名称： 李宁公司物流整合服务
所属行业： 体育服装
全年运输量： 100万箱以上
现承运商： 10家
货物种类： 服装、鞋帽
操作地点： 全国各主要城市
时限要求： 3-4天
运输方式： 空运、陆运、铁路
服务类型： 仓储、门到门的快运
运 量
2004年运量 100万箱
2005年预计运量 140万箱
销售网络及渠道
李宁公司全国订货点400多个，销售网点遍布全国大中城市及县级市。
项目简介
第二部分 项目分析
李宁销售趋势
近几年来李宁销售以每年40%的速度增长。
物流缘起
2000年起，李宁公司重新梳理物流体系、实施SAP的R/3系统及AFS服装/鞋业解决方案。
基本情况
李宁在全国有近3000家专卖店及销售点；
在全国有三个配送中心北京、上海、广州；13个分仓（二、三级配送中心）
主要合作承运商10家，分成两类：一是专线承运商、一是物流公司
考核指标
对承运商从五个指标进行考核：准时提货率、及时正点率、货损货差率、完美回单率及
服务态度。
信息反馈
日报内容：货单号、提货时间、发货时间、在途时间、长途运输中不同地点的报告和事故
分析原因报告。
承运商管理
针对上述指标及要求，每月给承运商打分，每季度奖评一次，严格执行末位淘汰制度。
物流现状
项目前景及意义
与“李宁”这一国际品牌合作将有利于达成品牌共振、产生社会宣传效应，为下一步拓展体育服装行业的物流供应链管理打下坚实基础；
实现以“市场链”为纽带的李宁产品的流程再造，以订单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运作。
充分体现“一流三网” 的现代物流特征。“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全国各配送中心及分仓的资源网络、全国配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。最终将建立完善的服装行业供应链管理系统。
逐步通过李宁项目的操作，实际掌握供应链物流的运作规律，取得操作经验。
第一阶段 实现“快递”服务
第三部分 项目规划
实施在库分拣，借助宅急送的快递网络，从李宁门店配送到大客户收货地，同时在信息系统的支持下，逐步接管李宁公司干支线运输，为全程物流管理打下基础。
第二阶段 协助上海分仓开发仓储信息管理系统
利用宅急送信息管理系统优势，共同研发最终实现李宁公司整个供应链上的库存管理。
第三阶段 实现全程优化配送调度
目前宅急送以实现物流全程六个节点信息反馈与控制，结合李宁的供应链特点开发“运输计划与承运人管理”信息系统，使干线、支线与配送运输实现整体化、和系统化，从而达到物流、信息流、资金流和人流的协调运作 。
第四阶段 供应链整合管理
各门店、经销商、RDC、DC与生产厂等环节之间的订单处理，将通过宅急送为此研发的供应链管理系统，实现李宁产品在整个物流过程中订货数量与到货时间等方面的即时管理。
第四部分 项目研讨
立项研讨会
时间：2月22日
会议主题：立项报告内容
参会人员：荀卫（李宁公司）、王戈、张阳
确定内容：初步沟通，双方商定进一步共同研讨李宁项目实施方案
第一阶段前期研讨所需内容：
1、大客户分布情况
A 分布情况
B 发货周期
C 主要调货地点
D 特殊服务要求
2、总仓：北京、上海、广州
A 仓储能力
B 分拔范围
C 补仓情况（补仓周期） 注：向分仓补货量大小