文档介绍：绩效管理量化考核指标
人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。以下是小编为你整理的绩效管理量化考核指标，希望能帮到你。
一、考核指标量化：企业的需求
绩效管理 “量化考、不细致。
目标分解的管理方式引入我国的时间还不长，很多企业还没有能真正、有效地实施目标分解。在目标分解中最容易发生的问题有：
目标分解中容易出现抗拒性
一些人员容易出现消极应付现象
容易出现上级与下级之间互相不信任现象
上级对下级不能充分下放权利
在目标分解中，上级与下级不能及时交流相关的信息
目标与考核标准不协调等
所以，企业对目标进行分解时，应该遵循以下要求来做，才能避免上述问题:
实施目标分解实际上是一种层层分解的过程，因此，企业的总目标、各职能部门的目标及个人目标应该保持一致性。
无论哪个层次，分解出来的目标都应当力求明确具体，并且是本部门年度内的工作重点。
目标分解中设定的项目不宜太多，以3-5项为宜，太多了会使重点不突出，员工也易生产厌倦。
目标尽量以数字来表达，如“时间、日期、金额、数量、百分比”等，为考核指标的量化打下基础。
目标数值要有挑战性，不宜过高或过低。
各部门间的目标要相关关联，协调一致。
目标应与部门或个人的职责相匹配，避免目标重复。
长期目标要求分解到年度，保证其过程的可控性。
让我们来看一个目标成功分解并细化的成功例子：
某公司的人力资源部经理的目标制定与分解：
步骤一：确定其工作职责
例：A、加快人才引进，改善人力资源结构
B、员工培训与人力资源开发
C、。。。。。。
D、。。。。。。
步骤二：抽取决定其业绩的关键要素(KPI)
A、加快人才引进，改善人力资源结构
B、员工培训与人力资源开发
步骤三：制定量化的绩效目标
A、加快人才引进，改善人力资源结构。
%提高到7%。
大专、大本学历的员工比例从原有的5%提高到6%。
实现研究生、博士生零的突破。
B、员工培训与人力资源开发
高层管理者半数人员每年到著名大学参加短期专题授课1次，根据工作需要每年一至两位赴国外考察1次;不定期地到同行业考察参观，年度内不少于2次。
中层管理者每年参加企业内训2次;到同行业参观考察2次。
专业技术人员每年参加技术交流会1次;每年脱产学****1次，具体学****天数根据实际情况确定。
普通员工在上岗前要进行3天岗前培训学****并考试。具体培训内容编辑成《员工培训手册》下发给员工。上岗后根据自己所从事的工作性质，每月1次听取各专业人员或技师的讲课。
新员工在进入本厂时要进行为期1周的培训，培训内容为企业参观和介绍2天, 学****员工培训手册》3天并考试。
步骤四：制定量化的考核表
%提高到7%。
%%。
实现硕士生、博士生零的突破。

10分
完成
8分
低于
6分
，引进本科生，把本科生比例提高1个百分点。，引进大中专生，。培训计划实施情况
1培训计划实现率达到100%;
;到同行业学****4次（每个季度1次）;每年脱产学****1次，具体学****天数根据实际情况确定，每月培训1 次。。具体培训内容编辑成《员工培训手册》下发给员工。上岗后根据自己所从事的工作性质，每月1次听取各专业人员或技师的讲课。，培训内容为企业参观和介绍2 天，学****员工培训手册》3天并考试。
注：以上内容是截取了考核表中的部分内容，旨在说明"职能部门的绩效考核是完全可以实现量化的"，当然一套完整的绩效管理体系还包括考核原则、阵态分布、权重分配等等多方面的内容。这里就不再一一复述。
从上面，我们已经清楚地看到结论了：只有把绩效目标进行细分和量化了，考核指标的量化就基本完成了。
选取关键绩效指标的出发点，不在于指标本身，而在于指标背后所代表的管理指向。
当前中国企业的普遍特点是，管理基础尚不成熟，发展战略尚不清晰;在此阶段，应当从企业现实管理需要出发，区分不同的管理指向，选取相应的指标。我们发现，适用于中国企业的常见指标，通常有如下三类：
发展性指标：基于企业战略发展的关键绩效指标。
根据企业的战略规划，分析支撑企业战略的关键成功因素或结果领域，据此设计发展性的关