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有效降低外部环境变化带来的冲击。一方面它能够最大
限度降低企业运营成本，产生成本优势，使企业处于主动地位。其次，价值
链上不同企业间的“协同”能够在同等价格上为顾客提供更高的、更长期的价
值，赢得顾客忠诚，从而在很大程度上规避了行业价格战，实现竞争突围。
例如 NVIDA 公司在推出新一代电脑显卡时，总是联合世界著名的游戏开发
商、内存生产商等，同步推出新产品，包括基于新一代显卡的画面更华丽真
实的游戏、更高速度的显存等，与联盟企业一起推动整个产业的升级换代，
赢得顾客。
（四）充分利用全球（以及区域）经济一体化机遇。
全球经济一体化是企业发展的一次千载难逢的历史机遇。全球经济一体
化使企业可以通过虚拟经营、战略联盟等手段在低成本地区寻找合作伙伴，
加工产品，在很大程度上避免了本地化投资、高成本运营带来的风险。在某
种程度上，“全球经济一体化”与企业“价值链发展战略”是共生共存的。没有全
球经济一体化，价值链发展战略就不可能最充分的发挥自己的优势，而跨国
公司的价值链发展战略又进一步推动了全球经济一体化的深入发展。因此，
无论是对于一个国家，还是一个企业，能否利用全球（或者区域）经济一体
化的历史机遇，建造自己的产业（或企业）价值链，或者成功成为全球产业
价值链的重要一环，直接关系着企业的未来前途，否则就面临着被边缘化的危险。中国之所以能够成为“世界工厂”，也正是充分利用了全球经济一体化
的历史机遇，充分发挥自身的低成本优势，成为境外公司建立的产业价值链
上的生产环节，才成就了目前的制造业大国地位。
■ 基于价值链的企业发展战略的实现途径
实施价值链战略，首先进行价值链分析，找出企业的战略环节。在此基
础上对企业的各
项运营环节进行“流程再造”（BPR），塑造企业核心竞争力。企业进行流
程再造的其中一个重要方面是通过横向一体化实现的，而实现横向一体化的
战略手段包括虚拟经营、战略联盟等。
·企业价值链分析
实施价值链战略，首先是进行价值链分析，找出企业活动中的战略环节。
在企业的价值活动中, 并不是每一个环节都会使企业价值增值而具有竞争优
势。企业作为一个整体,只有某些特定的活动或活动之间的联系是创造企业价
值的关键环节。它可能来源于采购、设计、生产、人力资源管理、营销、服
务等活动过程, 也可能来自于价值链活动中某两个或几个活动之间的联系,
或者某个活动的细分活动。对于战略环节的确定, 需要估算每一项活动创造
价值及成本增量, 求得每一环节的附加价值, 进而确定企业价值链上的战略
环节。
价值链分析的基本步骤：第一，分析企业内部价值链，划分企业的的主
要价值活动。在划分过程中，关键在于确定影响各项价值活动的成本动因。成本动因主要分为两大类，一种是结构性成本动因，包括产品规模、产品的
技术、范围、多样性等。另一种是执行性成本动因，包括员工责任感、质量
管理、生产能力利用程度、产品设计合理程度等。通过这种可以量化的成本
分析，找出自己优势的价值活动。第二，分析外部产业价值链。企业要获得
竞争优势，不能局限于内部价值链分析，还需要把企业置身于整个产业价值
链，从战略高度分析、考虑是否可以利用产业链的上游、下游来帮助企业进
一步降低成本，或者调整企业在整个产业价值链所处的位置。 第三，分析
竞争对手价值链。在充分识别竞争对手价值链和价值活动的基础上，通过对
其价值链的调查、测算和模拟，确定本企业与竞争对手相比在各价值环节的
优势和劣势。通过对以上对价值链的综合分析，就可以找出企业的战略环节。
·业务流程再造（BPR）
确认企业的战略环节后，下面就需要实施业务流程再造（Business
Process Reengineering ）。所谓业务流程再造就是结合价值链分析明确战略环
节的基础上，集中企业资源培育具有发展潜力的核心业务和具有竞争优势的
战略环节，同时把自己不具有竞争优势或非核心的价值增值环节分离出去，
外包给社会上具有比较优势的企业。在此指导原则下，企业要对建立在传统
的分工理论基础上的组织结构、业务流程进行