文档介绍：经营计划与绩效管理
2003年12月
问题的提出
1、为什么有些公司考核结果都不错，而公司整体经营状况却不行？
2、为什么经理们在考核下属时拉不开面子、走形式？
3、为什么人力资源部在推行绩效管理时无法做到业务导向？
4、为什么财经营计划与绩效管理
2003年12月
问题的提出
1、为什么有些公司考核结果都不错，而公司整体经营状况却不行？
2、为什么经理们在考核下属时拉不开面子、走形式？
3、为什么人力资源部在推行绩效管理时无法做到业务导向？
4、为什么财务部在经营管理中只能扮演信息提供者的角色？
问题的提出
1、为什么有些公司考核结果都不错，而公司整体经营状况却不行？
2、为什么经理们在考核下属时拉不开面子、走形式？
3、为什么人力资源部在推行绩效管理时无法做到业务导向？
4、为什么财务部在经营管理中只能扮演信息提供者的角色？
问题的提出
1、为什么有些公司考核结果都不错，而公司整体经营状况却不行？
2、为什么经理们在考核下属时拉不开面子、走形式？
3、为什么人力资源部在推行绩效管理时无法做到业务导向？
4、为什么财务部在经营管理中只能扮演信息提供者的角色？
问题的提出
1、为什么有些公司考核结果都不错，而公司整体经营状况却不行？
2、为什么经理们在考核下属时拉不开面子、走形式？
3、为什么人力资源部在推行绩效管理时无法做到业务导向？
4、为什么财务部在经营管理中只能扮演信息提供者的角色？
问题的原因
以上问题的发生都与：
经营计划与绩效管理脱节有直接的关系。
如何解决？
解决方案：一个中心环节和两个支撑手段
3－5年战略规划
年度经营计划
经营绩效管理（BPM）
部门及员工绩效管理
KRA及
KPI
预算
经营计划制定的原则
以市场为导向
以产品为主线
目标牵引
综合平衡
沟通协调
预算控制
滚动调整
评估考核
经营计划制定的框架（举例）
集团战略规划
集团年度经营目标
事业部经营指标及策略
事业部市场及销售计划
生产
计划
研发
计划
工程服务
计划
人力资源
计划
投资
计划
集团财务预算
事
业
部
财
务
预
算
年度经营计划及预算
。。。
经营绩效管理流程
制定目标，起草经营绩效合同
审批并签订关键职位人员的绩效合同
进行绩效审核之前的准备
召开每季度的绩效审核会议，对绩效进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案
根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整
各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划
为下一期的绩效指标完成做准备
明确公司的战略目标
研究制定关键职位的关键绩效指标
听取反馈意见，进行必要修改
形成一套关键绩效指标系统
设定目标签订绩效合同
进行经营绩效审核
产生行动计划
制定/修改关键绩效指标
通过绩效审核会的形式监督和促进目标的实现
集团(集团对各事业部、职能部门)
各事业部(事业部对下属部门)
R
季度绩效审核会
一月
二月
三月
四月
五月
六月
七月
八月
九月
十月
十一月
十二月
M
M
R
M
M
R
M
M
R
M
M
年度绩效审核会
为制定下年
目标作准备
举例
M
月度绩效审核会
R
R
R
销售收入预算：
表格：销售订货额及发货额预算
表格：货款回收计划
表格：销售收入预算
销售成本预算：
表格：销售成本预算
表格：直接人工预算
表格：直接材料预算
表格：制造费用预算
表格：生产成本预算
期间费用预算：
表格：销售费用预算
表格：开发费用预算
表格：管理费用预算
表格：财务费用预算
损益预算
表格：损益预算表
现金流量预算
表格：现金流量预算
表格：采购支出预算
表格：资本性支出预算
资产负债预算
表格：资产负债预算
融资计划
表格：融资计划表
归还贷款计划
表格：归还贷款计划表
公司年度经营计划
财务预算编制程序
三条线如何协调配合？
经营实施
经营计划
财务预算
绩效合同
绩效检测
财务核算
经营总结
绩效审核
财务分析
行动计划
部门
职责
计划部门
组织制定经营计划及绩效合同
组织及指导实施经营计划
组织定期经营评审/分析会议
修改经营计划
人力资源部
协助制定绩效合同
组织经营绩效审核和考核
参与制定行动计划
负责考核结果与报酬挂钩
财务部
组织制定财务预算
负责财务核算和分析
参与制定行动计划
各业务及职能部门
拟制本业务/职能的经营计划
负责实施经营计划
对经营情况进行总结和改进
参与制定及实施行