文档介绍：Last revision date: 13 December 2020.
总裁的新战略观
总裁的新战略观
摧毁性战略的力量从何而来
GE公司四季度的运作循环：那么摧毁是目的，还是手段
和您直觉相反的是：略备受争议，尽管鲍尔默本人也承认还需要几年的时间才能检验这个战略是否正确，但是我们仍然有理由向这样个企业的领导者致敬：在企业并未陷入危机的时候——事实上，微软的经营状况从来没有比现在更好过，2000财年 (1999年7月1日至2000年6月31日）的销售收入为亿美元，比上一年增长了16％——有勇气对企业提出一个将导致企业结构性变化的新的发展方向。
，任何组织要想取得成功都必须拥有一套自己的事业理论。这在创业阶段比较容易实现，但随着企业的日渐成功，它越来越倾向于将自己的理论视为当然，记住了答案却忘记了问题。而微软在平稳上升阶段决定重塑自己的举措在很大程度上表明，微软仍然保持着创业初期难能可贵的快速反应能力。
“对微软来说最宝贵的东西是我们适应变化的能力，我们能迅速抓住新的行业方向，随着技术的进步，不断重塑自己，从而始终保持成功。”盖茨这样总结。
?中层发挥作用的机制：执行发展战略过程中如何掌握价值创造的规律，并且有能力改造它，尽可能多的塑造可转移资源。
我们一起来看一下价值是如何被创造出来的
换言之一个企业跑完1-7步，就完成了一次价值的创造过程，我们发现了企业史上最惊人的一个事实。
它可以构成一个预警系统，我们在平常的运作和变革中都发现，这个价值的创造过程是确实存在的，而且有这样一个规律：这七个步骤每当我们着手将前一步调整完成后，紧接着后一步或二步会出现问题，屡试不爽，在不同的企业里也大体如此。只有创新价值才可以打破前面的这个过程，可以使价值创造过程重组。换言之，我们希望给企业提供一个因果关系。
具有摧毁型战略的企业可以应用这个规律创造一个把战略实施（沿着前六个环节的操作），与摧毁（创新价值）结合起来，即遵循规律，又利用规律的可变性。
基层发挥作用的机制：全员在执行指导战略的过程中如何用关心预测与假设来发现变革的因素，并发起变革。
我们知道一般企业的战略是这样得出的：
摧毁型战略的一个实际应用
GE公司四季度的运作循环：
第
一
季
度
一 月
二 月
三 月
营运经理大会600名高级经理人参加推出新举措v新举措提出◎外部公司实施经验◎一年挑战极限目标◎榜样案例介绍◎现有举措再推出
新举措在各业务集团全力推动
公司执行委员会会议36名各业务集团领导人和公司高级领导人参加◎早期心得◎客户反应◎推动新举措资源是否充足◎业务管理人员课程（BMC）建议
第
二
季
度
四 月
五 月
六 月
不记名在线CEO调查万名员工参加◎有无“感受”到新举措◎客户感觉到了吗◎有无足够的资源来执行 ◎信息是否明确可信
领导人员业绩评估 (在业务集团驻地进行)
◎新举措领导人员评估
◎对新举措的投入程度/人才的质量
◎划分人员档次（20% / 70% / 10%）
◎提升 / 奖励 / 撤职
公司执行委员会会议35名各业务集团领导人和公司高级领导人参加举措的最佳实践◎新举措领导人员评估◎客户的影响◎业务管理人员课程(BMC建议)
第
三
季
度
七 月
八 月
九 月
阶段一: 3年战略 ◎经济 / 竞争环境 ◎营业收入展望 ◎新举措回顾 / 战略 ◎推动新举措的资源需求
公司总部和业务集团 内非正式交流想法
公司执行委员会会议 (CEC在克劳顿村) 35名业务集团领导人和公司高级领导人参加 ◎业务管理人员课程 (BMC)建议 ◎选拔榜样◎外部公司介绍最佳实践 ◎新举措对客户的影响
第
四
季
度
十 月
十 一 月
十 二 月
公司高级官员会议(在克劳
顿)150名公司长官参加
◎下一年营运计划重点
◎举措成功榜样介绍
◎高级管理人员发展课程(EDC建议)
◎各业务集团对话:我们学到了什么
营运计划汇报所有业务集团领导参加◎新举措的极限目标◎各业务集团营运计划◎经济展望
公司执行委员会会议(GEC在克劳顿村) 35名业务集团领导人和 公司高级领导人参加 ◎一月会议日程 ◎各业务集团新举措实施情况◎业务管理人员课程(BMC)建议
当GE第一次提出要让它自己运转的象个小企业般灵活时，被当成了一种理念，终于GE用系统的方法实现了。首先，它是一个提出好方法的循环；其次它让好方法应用到管理循环中；最后，它不断收集和整理全员反馈的声音，鼓励大家反思与质疑战略背后的想法。它着名的非一即二原则就是被这个系统手法给否定了（曾经它是GE的法宝），它的产业有更多的歧变点了，在亚洲金融危