文档介绍：卓越领导力培训
2
3
影响人的行为以实现
组织目标
4
领导力是对人性、对自我、对环境、对事物变化的规律有深邃的洞察力和预见性。
领导力是各种综合能力组成的能量，这种能量可以影响别人成为你的追随者。这种能 B类型 C类型
10% 80% 10%
35
激励制度化建设四要素
示众明法
率先垂范
公正执法
赏罚有信
诚有功则虽疏贱必赏，诚有过则虽近爱必诛
36
赏罚有信
罚上立威
赏小取信
功不抵过
恩威并施
赏当其劳，无功者自退；罚当其罪，为恶者咸惧
37
领导者决策力
明察与预见性
识大局谋远虑
把握原则问题
38
索罗斯：世界经济史是一部基于假象和谎言的连续剧。要获得财富，做法就是认清其假象，投入其中，然后在假象被公众认识之前退出游戏。
39
组织战略定位
合纵
连横
博弈
40
力场分析工具
帮助我们的力量
目前到位的资源
阻碍我们的力量
障碍与缺陷
41
创建计划
做什么
如何做
谁去做
何时 完成
执行成功标志
如何 考核
考核 指标
42
43
授权管理现状
从来不授权
插手已授权
接受反授权
大权集中小权分散是企业分权管理的成功经验
44
可以授权的工作
必须做的、重复性的工作
需要专业技能的工作
有锻炼机会的工作
45
不宜授权的工作
签字权
显示身份的工作
制定标准的工作
重大决策－－知人善任
46
授权技巧
选择---授权第一要则
沟通反馈与创造力空间
用人不疑与授权有度
画圈 画饼 画叉
强化角色、提供支持、有效监控。
47
授权案例分析（一）
下属胡凯元年纪大你许多，做事情非常固执己见，不过在以往大多能完成你所交付的任务。现在你有一个新任务，对单位绩效十分重要，你有些怀疑胡凯元是否有能力完成，但最终你还是觉得他是最佳人选、有能力完成任务，决定把任务充分授权给他负责。当你找胡凯元讨论这项任务时，你会如何开始？
A．向他分析，这次任务与过去任务所需能力的差异性。
B．向他告知，这次任务预期的目标与成果。
C．向他告知，这次任务的目标与执行方法。
D．向他分析，这项任务可遇见的一些瓶颈，并提出克服困难的方法。
E．表达对他的信任，并提供你针对此任务的行动计划供他参考。
48
授权案例分析（二）
假如你关于执行细节的一番话，使胡凯元有着不被信任的感觉，他情绪化的表示：如果你要他来负责，就请你等着看工作成果不必讨论太多细节及过程。此时，你会：
A．向他强调本次任务对单位绩效的重要性，并请他叙述本次任务预期的成果及看法。
B．鼓励他用自己的方法开始本次任务，并表示你乐观其成的态度。
C．向他强调你对他的信心，并请他先依照你所提示的原则，开始付诸行动。
D．向他致歉，并期勉他在细节与过程上尽可能事先做好妥善的规划。
E．将本次任务由自己亲自执行，以避免彼此的争执。
49
授权案例分析（三）
假如你允许胡凯元依照自己的方法行事，不过，在执行的过程中，你发现他的方法存在着一些瑕疵，尽管这些瑕疵并不足于妨碍此任务的最终成果。此时，你会：
A．提醒他注意方法中的一些瑕疵，并要求自行改进。
B．针对这些瑕疵告知他改进之道。
C．这些瑕疵既然不至于影响最终结果，让他放手去做！
D．向他强调这些瑕疵的不利影响程度，共商解决之道。
E．与他约谈肯定他的努力，设法了解造成瑕疵的原因。
50
领导者的用人策略
能人和庸人
亲人和仇人
君子和小人
能用君子是人品，能用小人是水平。
51
接班人现状？
人去楼空 群龙无首
蜀中无将 廖化先锋
鸭子上架 勉为其难
威信不足 四面楚歌
52
接班人培养
三种常见做法
三个影响因素
长板凳的思路
53
分槽合槽
高屋低屋
分饼画饼
厚赏惜赏
用人四策
54
领导力提升之高效沟通
基础是心态
技巧是换位思考
最高境界是关心
55
沟通机制
主体者
编码
客体者
反应
反馈
干扰
译码
信息
56
沟通原则
准确性
完整性
及时性
57
气氛
情绪
两个要素
5