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赫一时的企业突然倒下，大多因为只依靠机会拉动而没有积累员工竞争力。
其次，年青人队伍要关注成长性和素质能力的提高，而老兵老蒋则更多地关注其
业绩产出，让他们最大限度地做出贡献，发挥余热。其三，对管理类岗位，不能
量化的岗位如行政、财务等应更多强调素质的提高；对经营类岗位，执行类岗位，
可量比岗位，如技术、生产、营销则更多地用业绩目标来考核。其四，关注员工
的素质可以推动具有人文气息的企业文化，也可积累企业的长久竞争力，再辅以
业绩目标，便形成一种具体的牵引，也是对素质和文化的落实。
总之，这两者是相辅相成，密不可分的。从逻辑来看，如果素质和能力过硬，
那么绩效将是可靠，反之亦然。通过考评以达到两个目标的实现。
3、对不同层级的员工考核要点。
首先，对中层考核的重点应是目标管理，这个目标就是结果，是公司下达到
各部门的目标。当然围绕目标还要考核其部门的绩效改进和人员开发情况。绩效
改进就是部门的业务运营要持续优化，高效，人员开发是指人员的培训、辅导、
考核工作以及人才培养。其次，对基层主管考核重点在任务管理，要抓流程规范
和员工辅导，按流程办事，且不断优化流程，提出合理化建议，不断做小的改进，
即“小改小革”，而不是照本宣科。同时还要辅导下面的员工，这与部门负责人抓人员开发有所不同，部门负责人重在开发员工的能力和成长空间，基层主管则
重在辅导员工的工作技能与行为。其三，对操作层的考核重点是行为管理，要求
其按正确的规范和方法工作。越到基层考核的周期会越短，生产线上人员可能每
天都要考核，例如海尔著名的“ OEC”模式（O 即 Overall“全面、综合”，E
包括“Everyone”每人，“Everyday”每天，“Everything”每事，C 指“check”
检查)。意思是在全范围内对每个人，每一天，每件事进行检查，海尔称之为“日
事日毕，日清日高”。关于这一点对于我们每个部门内部的工作很有指导意义。
四、千万不要忘记绩效考评反馈
绩效面谈是就绩效问题及改进措施等进行面对面沟通，达成一致意见，这是
中基层绩效考核操作中的关键环节。若没有绩效面谈，考核双方就没有达成共识，
考核结果也不能有效反馈到被考核者身上。如此，考核的功效也将化为乌有。因
此，绩效面谈是不可或缺的，是考核收结的关键环节。
绩效面谈应注意以下几个环节：
1) 建立和维护彼此之间的信任、避免对立和冲突；
2) 清楚地表明面谈目的；
3) 保持亲和、认真姿态，引导下属坦诚沟通；
4) 实事求是，排除成见与性格因素，以事实为依据，坦诚面对优点与不
足；
5) 以员工成长，绩效提升为目的，重在未来；
6) 以积极的方式结束面谈。
第二篇绩效管理与考核办法第一章总则
第一条理念
1、推动公司目标达成。通过围绕目标和计划进行考核管理来推动公司目标
的达成。
2、促使员工持续改进。以绩效的提高为目标，对系统和员工进行待续改进。
3、强化过程管理，提升管理水平。强调绩效管理过程，而不是简单的结果
评判。
第二条目的
1、通过绩效考核，传递组织目标和压力，引导员工提升目标感，责任心和
工作能力，进而提升工作绩效。
2、加强公司运营发展的计划性，改善组织的管理过程，提升组织运营效率。
3、使各级管理者有目标、有导向地管理、帮助、辅导下属，通过带好队伍
来确保部门业绩达成。
4、客观、公正地评价员工的工作绩效和贡献，为绩效薪资评定、薪资调整、
职务升降等人事决策提供依据。
第三条适用范围
本制度适用于公司所有员工。
第二章月度考核办法第一条适用对象，中层管理者，主管及基层岗位员工。
第二条月度考核实施。
1、各部门和行政部组织制定本部门管理