文档介绍：企业国际化人才引进“四部曲”
余进近年来,不少中国企业开始高薪引进国际化人才,在付了很多学费之后,国际化人才的能力却没有“机构化”成企业能力。中国企业引进国际化人才面临很多挑战,麦肯锡公司全球董事余进(Jm Yu)在《中欧商业―考核中很重要一条,就是你能够在一定时间,培养出你的接班人。对于国际人才,应该也有这样的要求。
二、给引进的人才营造支持框架
很多中国企业认为,引进了人才自然就能把国际最佳实践带进来,自然而然整套体系就建立起来。曾经有一位企业高管跟我探讨引进国际人才的人选,我问是否允许这个引进的人才带上自己的小团队,他表示惊讶:“招他进来就是希望他具备全套能力,如果这个人还得再带一队人才能完成工作,我们岂不是招了个‘爷’来?”
这位高管对引进人才的期望值应该是有一定代表性的,期望引进的人才自动能把一摊事都管起来。但事实往往并不是这样的。
首先,可能现有内部人员的能力与引进人才需要完成任务的差距还是非常大的。其次,越是国际最佳实践丰富的企业,往往越是具备系统而有序的管理流程与体系,且专业化分工很明确,高管要么站在很高的角度运筹帷幄,同时倚靠下属团队与流程进行日常执行,要么是某一具体领域的专才。而很多中国企业体系尚待建立,往往寄希望于一个引进的人才就能搞定一整套事儿。再者,每个企业都有着自己的文化与行为方式,一个引进人才,特别是“老外”,初来乍到对于内部资源如何调动,显性的与隐性的决策机制究竟是怎样的,一时半会恐怕搞不明白。再有就是国际最佳实践如何针对企业自身的特点有效嫁接,真正能够生根发芽?所以企业一定要考虑清楚需要给引进人才提供什么样的支持与空间。他至少要有一个与他能力匹配的小团队,才可能作为一个组织的有机部分开始运转起来。有些时候,引进一个人,周围其他支持框架都不在的话,他不一定能生根发芽,可能就枯萎下去。
德国大众和上海一汽合资的SVW,采用了目前看来很有效的双高管制管理模式。中国人的强项是深谙中国市场的开拓,而德国人的强项更多是在技术与制造方面。所以在技术和制造方面的职能,一把手是德国人,副职是中国人。而面对市场与销售的职能,则正职为中国人,副职为德国人。这种配对管理制不一定是唯一最好的方法,但至少在SVW还是做得很好的。
最佳实践的“拿来”是要量体裁衣的。要知道企业的局限是什么,哪些地方需要作什么样的调整,什么事情在内部需要找什么样的人,怎么样去真正动用资源,这些只有内部人才是最清楚的。如果一个外来者有熟知企业内部的人和他配对,就比较容易嫁接。另外,除了为引进的人才考虑配套的人才与队伍,还需要考虑如何有配套的机制使其发挥最大作用。有的企业家认为,现在内部的人能力低,理念也差,与其想办法花功夫改变内部人,不如招一些带着先进理念的外来者,让这些人帮我做事就好了。但是中国有句话叫“橘生准南为橘,橘生淮北为枳”。如果一个企业的机制体制没有调整,即使外面引进一个人,他的先进理念很快也会被同化。
三、“外部引进”与“内部培养”两手抓
完全依靠引进一个国际经理人来解决企业所存在的问题,并不现实。从长远来讲,外部引进与内部培养需要两手抓。如果过于强调外部引进,大多数重点岗位必须是满足一定条件的职业经理人才可以担任,这本身会产生多重弊病。
第一,有可能传递了一个错误信号