文档介绍：企业是家吗？
我反对 企业是家 纯粹的谎话
我经常去参加一些层次不同的管理知识讲座,使我受益匪浅。不过,他们在讲授如何做好人事管理时,内容大同小异,无非是向员工灌输“企业是员工的家”的思想理念,教育员工对企业要有一颗感据员工的年龄段、性格来分类。比如,刚毕业步入社会至工作一年以内、谈恋爱到结婚前、结婚到生孩子前、有了孩子之后;性格方面则可根据每个人的工作态度来分类。分类过程中要充分了解每一名员工,不能道听途说。
其次根据员工年龄段与性格分类找到他们最需要的东西。比如,一名刚毕业进入公司的技术员工,上进心强,性格外向,那就一定要给他晋升学****的机会,当作千里马来赛。但一年后这名员工恋爱了,不想天天加班,要和女朋友约会,那就给他时间去约会;又过了一年他结婚了,虽然还没有孩子,但这时已开始有生活压力,需要老板关心,需要证明自己,那就一方面多去沟通,另一方面往管理上去引导;如果他有了孩子之后,为了养家压力更大,那必须给他与身价相等的工资待遇。
总之,我们必须找到每位员工在不同阶段最需要的东西给他。即使您能全部都给,也要因人而宜。
也许,您不认同我这些观点,但打造家园文化,绝非易事。当您的公司处在寻求活命时期,不宜用;当您的公司发展到以资本经营为主的阶段时,请慎用;当您的公司上升到品牌经营时,要考虑社会效应与责任,就请个懂得印刷行业的职业经理人,在不影响生产管理的情况下有选择地使用。
另外想补充一点,如果您要在公司打造家园文化,在这个过程中老板们不要把自己对待生活的看法、理念与思维模式作为企业家园文化的主题,强加给所有员工。因为每位老板都不会得到大部分员工的认同。
家园文化,只是众多用人工具中的一种,不必太看重!
(魏亚旭,原任职于广州市旭泰纸品有限公司,现在河南自主创业)
我赞成 企业应如家 此家非彼家
“家”是什么?家是由婚姻、血缘或收养而产生的亲属间的共同生活组织。家是温馨的港湾,是可以倾诉、可以发泄、可以获得无私帮助的小团体。因为有家,我们感到有奋斗的动力,遇到困难与问题我们自觉有着可靠的后盾。由员工集聚而成的公司应该成为员工的家,惟如此才能最大限度地调动起员工的积极性,才能增加企业的凝聚力,才能与员工分享由劳动获得的成果(不包括投资增值收益),才能创造出更多的可能。
企业作为一个员工的“大家”,与“小家”自然有所不同。“大家”这个组织以实现投资人设定的目标为构成基础,在法律范围内行事,以获得利润为目的,因此需要每个成员尽自己所能为企业做出贡献,它容不得懒惰、不尽责,如若触犯厂规厂纪,必将被无情驱逐,因为,违纪可能影响整个公司的生存。由血缘关系组成的家庭则难以除名,更多地需要教育、容忍。
彼得·德鲁克说,“企业的价值体现为其存在对社会的意义。要衡量企业的价值,就要看员工是否为自己在这里工作而感到自豪,并充满热忱”。显然,大师希望把公司建设成员工可以依靠、可以信赖的家,而且,这个家还是高标准的,要让员工“自豪”,并“充满热忱”。
把公司当作员工可以信赖的家,就需要让所有员工意识到自己的利益与企业是一荣俱荣,一损俱损。一旦企业缺失了员工将之当家的感觉,成了纯粹的雇佣关系,那就只有利益上的交易,缺失了情感上的沟通,雇主唯一考虑的是投资获利,就有可能抛弃员工利益。最典型的事例就是部分不把企业当家的企业主对需要支付费用的员工培训不加重视,因为在他们看来,培训会减少企业利润,会导致掌握技术的员工与自己叫板,提出增资要求,会为他们的外流增加砝码。如果是家长,一定不会剥夺子女受教育的权利。
即使是“小家”也需要管理,父母的淳淳教导是管理,有时情绪难抑打骂孩子也是管理,因此,有更多人员组成的企业这个“大家”当然更需要有明确的规章制度来加强管理,能够自觉执行企业规章制度的留下,反之则只能自动或被动地离开,显然,这可以理解并应该得到认可,这与企业应该是家的概念并不矛盾。
因为外派把解决人员矛盾的责任移交给了第三方,滥用第三方外派是导致员工缺乏家庭感、导致员工流动现象严重的一个重要原因。此举的结果是员工同企业就是纯粹的雇佣关系,召之即来,挥之即去,对他们而言,企业失去了家的感觉,他们只是为钱而打拼,于是,今天可以是这里的员工,明天也可以成为那里的员工,他们的心在流血。
联想集团柳传志先生在企业裁员后称:“一个企业应该遵循的最根本原则就是发展,而从发展的角度出发,企业就必须上进,内部就必须引进竞争机制。员工在联想既要有感到温馨的一面,更要有奋勇争先而感到压力的另一面,因此不能把企业当成一个真正意义上的家是必然的。”正如柳传志所说,企业这个“大家”永远不可能就是凭血缘组成的“小家”,划等号无疑是白痴,忍痛割爱依然是把企业当作员