文档介绍：物业管理跨区域发展策略
有一个观点是大家可以共同确认的,那就是20世纪中国经济战略目标的实现为整个国家物业管理水平的提高提供了良好机遇,21世纪是中国物业管理蓬勃发展的世纪。要抓住机遇,寻求大发展,就必须掌握物业管理本身内在的规律,用规律的力量来推动物业管理的发展。
物业管理对象有两个,一个是动态的,即物业使用人;另一个是静态的,即物业。这两个对象构成物业管理不可分割的两个方面,一动一静,对立统一。人们想更多地、更好地不断使用物业,充分发挥物业的作用,物业同时又要尽可能保持良好状态。物业管理作用就是为了解决好这对矛盾l既要使物业充分发挥好作用,又要保持物业的良好状态,二者缺一不可。随着产权的多元化,必须要统一管理,也就是物业管理。如果没有统一的管理,就会诱发大量的“搭便车”行为——争相享用而不承担责任,以至于因过分"拥挤"而加速损坏,最终会使大家得不到应有的享用。这也是物业管理存在的根本原因。目前随着社会分工的进一步细化和加强,很多政府机关企事业单位也把后勤工作推向社会,实施市场化、专业化管理,以节约成本,提升服务。所以物业管理又增添了新的内涵。
作为一个新兴行业,物业管理诞生伊始,便显示出了强大的生命力。广大业主将之作为提高自身整体生活水平的依据而对其报以厚望,开发商以此作为自己楼盘的销售亮点,楼盘品牌的延伸,政府主管部门又将之作为规范社区管理,提升城市形象的重要手段加以引导。
在这二十多年的物业管理发展中,从全国各地区的物业管理发展水平和知名物业管理品牌的分布现状来看,总体上是物业管理覆盖面仍然相对较小,发展不平衡,主要集中在深圳峪上海和北京等经济圈。但在这二十多年的发展和风雨磨练中,也已成长起来批颇具实力的物业管理公司,积累了丰富的物业管理经验,储备了相当的物业管理专业人才。随着竞争的加剧,与其在“发源地”旗鼓相当地你争我夺,还不如就此走出去,实施区域化、规模化经营,集团化的发展。内地广阔的市场给这些企业提供了广阔的发展空间和多了一条淘金之路。但是在区域化、集团化发展道路中,也遇到了很多问题
一、“初始规模不经济”问题
必须看到在占领内地市场的初始阶段是相当困难的,例如:
①为了争夺物业管理市场,迅速扩大物业管理市场份额,扩大在当地的影响力,企业不惜以低价竞争,但接手后又为控制成本,量人而出,导致物业管理服务水平大幅下滑,极大地损害了个别物业管理企业的自身形象。
②新建分支机构前期投入较大,外派人员多,水土不服,员工本地化程度低,同工不同酬,管理链拉长,管理效率不高。
③开发商信誉低,建筑质量不高,物业管理包袱重等等,导致管理成本增加。
④地区管理法规相对不完善,消费者接受物业管理意识较差,收费标准低,因此管理中矛盾多、风险大,管理得不好,一不小心就会损害企业品牌形象等等。
这一系列问题都将困扰每个进军内地的物业管理企业,也正是由于这些在进军内地市场的初始阶段,原母体企业资源很难共享,或共享度不高,投入多而产出少,很难困规模的扩大而取得较好的经济效益。相反,所表现出的往往是“初始规模不经济”特别是一些承诺“带资承接”,“亏损管理”的项目更是不堪重负。
因此,每个进军内地的物业管理企业都必须要有足够的认识和思想准备,要摒弃“立竿见影”的急功近利念头,真正把第一步走稳、走实。
二、拓展区“规模效益”问题
借着母体的知名度和美誉度,沿海物业管理品牌公司进入内地时在两年内基本上都能得到快速的发展。就拿中航物业进入长沙市场来说,在仅仅两年的运作时间里,管理面积就达到,20万平方左右(包括顾问面积),迅速占领了市场,取得了良好的经济效益和社会效益。然而不是所有的企业的规模越大越经济,效益也越好,规模经济绝对不能等同于简单扩大再生产。
所以对于物业管理企业来说,扩大管理面积能否取得更好的经济效益,关键应该看投入产出率与资源共享度。规模效益是资源的充分共享而绝非人员机构等简单增加,同时由于劳动技能和效率的提高,技术的改进,有效地激励员工并保持合理的定员,导致单位面积管理成本下降。
三、“地域文化差异”问题
时下,实行跨区域经营管理的物业管理企业日益增多。然而,物业管理的对象是房地产这不动产,服务的对象是具有不同文化差异或背景的人,每个城市每个地区及那里的人们,都有自己不同的地域风格和文化,因此,必须要充分重视这种“地域文化差异”现象。
物业管理的“地域文化差异”主要有三个方面是自然条件的差异,二是经济发展水平的差异,三是文化的差异。这三方面对物业管理的影响不尽相同。自然环境的差异会由于科技的发展而逐步缩小,而经济规律的重复性也能让人对未来的发展有定的预见,但文化差异就不同了,文化是个城市存在的方式,一种价值观念。
四、“本地化”与“特色化”问题
虽然规模化的过