文档介绍：Jenny was compiled in January 2021
公司项目管理规定建议稿
公司项目管理制度建议稿
项目管理对公司的重要性
20世纪60年代，项目管理被应用建筑、国防和航天等少数军事至隔断，不利于高层领导决策和项目进度监控。
第二 公司的项目实施
目前的项目实施过程图示
项目由公司高层做为项目发起人引入进来，同时交代给两个经理进行工作安排和实施，但是公司资源没有分配，同时公司高层也可以随时介入干预项目实施。
结合实际情况举例说明是：如10月份开始的3dsp项目，1）项目进行中，有数次来自高层的改动，项目部门数次改动项目计划 2）美工与程序部门在各自的工作中发生了多次的机器抢夺、人员抢夺，以及意见不一致。3）有若干次模型非质量原因返工，延缓了项目进度，为员工增加了不必要的额外劳动，浪费了公司资源，但是无人问责，甚至可能无法明确具体的责任人。
第三 总结分析
按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个，包括财务部门、市场部门、行政部门等等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的。
而项目管理的做法则不同。不同部门的成员因为某一个项目而组成，项目负责人则是的者，他们所肩负的就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出的情况下实现项目目标。项目的管理者参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、、、、采购、等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。
项目管理制度建议
重点一：公司应以项目为驱动，而不是职能驱动型。
即 目前是美工部的员工就是美工部的人 需要听从其上级或上上级的安排。改制后，应该是项目发起人通过高层立项以后，由项目负责人（或部门）进行项目规划 人员安排 资源配置。在这个项目实施期间，该项目组员工只对其上级负责，其他任何人均不可调动其工作岗位或干扰其工作。
即将公司各职能部门的功能性淡化，公司实际构成应该是各个项目组。
重点二：重视项目流程
项目大致分为：1项目启动 2组织和规划 3项目实施 4项目监控 5项目结束
1项目启动 在项目启动时 项目发起人必须提供项目章程，明确客户需求，项目预算，和时间要求等相关信息。
2组织和规划 由项目负责人和部门经理沟通制订完善的项目计划。完善的项目计划应该包括：1）项目范围 2）项目预算 3）相关技术解决方案 4）项目计划 5）绩效考核制度
3 项目实施 在项目负责人监督计划，由各部门经理执行各自项目计划，项目整合阶段，严格按照计划执行，发生权利和资源冲突，由项目负责人进行协调。项目计划的变更应有计划变更人与项目负责人和部门经理共同解决。
4 项目监控 跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。项目监督包括报告项目状态，测量项目进展，以及预测项目情况等。原则上至少在各里程碑处，由项目负责人进行实施。 项目监控同时也是各级员工绩效考核的重要环节。
5项目结束 包括验收项目成果，以及组织项目过程资产（即一个在项目操作过程中所积累的。组