文档介绍：绩效面谈
Agenda
绩效面谈的目的
常见的面谈问题
绩效面谈的SMART原那么
正确的面谈流程
面谈本卷须知
绩效面谈的目的
绩效反响
将员工的绩效情况反响给他们
绩效改进
共同分析存在的问题，制定改进方案
绩效面谈
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绩效面谈的目的
常见的面谈问题
绩效面谈的SMART原那么
正确的面谈流程
面谈本卷须知
绩效面谈的目的
绩效反响
将员工的绩效情况反响给他们
绩效改进
共同分析存在的问题，制定改进方案
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绩效面谈的目的
常见的面谈问题
绩效面谈的SMART原那么
正确的面谈流程
面谈本卷须知
常见的面谈问题
员工抵抗面谈：认为绩效考核是走形式，是为了制造人员之间的差距，变相扣工资 。经常出现的情况是：要么员工对绩效考核发牢骚，夸大自己的优势，弱化自己的缺乏；要么是保持沉默，主管说什么就是什么。这样虽经过面谈，主管对下属的问题和想法还是不理解。
批判会，面谈时一些主管要么喜欢扮演审讯官的角色，倾向于批评下属的缺乏；要么包办谈话，下属只是听众的角色。这样造成员工对面谈发怵，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，成了员工的鬼门关，员工慑于主管的权利，口服心不服。
走过场，有的主管认为没有沟通的必要，草草说几句，就让员工签字了事。员工感觉面谈没有实际作用。
常见的面谈问题〔续〕
主管心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准。优秀的员工往往不拘小节，而一些主管拼命揪其“小辫子〞不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。
面谈时笼统的就事论事，没有提出针对性的改进意见。让员工感到工作照旧，自己仍不清楚今后努力的方向，感觉面谈无用，甚至是“浪费时间〞。
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绩效面谈的目的
常见的面谈问题
绩效面谈的SMART原那么
正确的面谈流程
面谈本卷须知
绩效面谈的SMART原那么
S——Specific。面谈交流要直接而详细，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。
M----motivate。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。
A ---action。绩效反响面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工的优点与缺乏都是在工作完成中表达出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的根据 。
R ----reason。反响面谈需要指出员工缺乏之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进缺乏之处，指出绩效未达成的原因。
T——trust。没有信任，就没有交流，.沟通要想顺利地进展，要想到达理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的气氛。
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绩效面谈的目的
常见的面谈问题
绩效面谈的SMART原那么
正确的面谈流程
面谈本卷须知
正确的面谈流程
绩效面谈前置作业检核表
绩效面谈检核表
绩效面谈前置作业检核表
1，组员工作内容的掌握
－组员的个人资料与历史档案
－职位要求
2，组员绩效表现的确实掌握
－绩效评估表
－您对组员在职务上的绩效要求是什么
－他在各工作要项上的表现如何？那些需要讨论？
－有无其它值得讨论的事情
3，计划面谈内容
－您是否已确实评定他的绩效？
－你要如何告诉他工作表现是好是坏？
－你是否确定工作绩效目标？
－你及组员要如何实现理想的改善目标？其步骤与达成期限？
－你是否已订定该员生涯发展应有的工作目标？
－你是否已有绩效衡量的方法，并予以解释说明？
－你是否已拟定面谈要点？
－你要如何安排面谈的顺序？
－对可能谈及的所有陈述，你是否已准备好充分的事实、成果，衡量的方法、例证、事件等来支持你的论点？
－你准备如何激励员工并取得承诺？
4，面谈通知
－通知邮件
绩效面谈检核表
步骤
主角
任务与重点
开场
主管
告知面谈目的
告知考核结果
主管
说明评估的结果并由优点开始谈起
表现不佳处之具体行为
肯定组员的努力与进步
请组员发表意见
组员
用开放的心胸专心倾听，不要任意插嘴
鼓励组员多发言，多使用开放式问题
多给予肯定与赞美，并引导自我反省
讨论沟通
共同参与
讨论评估结果与员工自我申告的差异
偏差行为纠正与谘商辅导
制定改进措施
共同参与
新的工作要项、展望与目标
生涯规划目标与职务强化目标
确认面谈内容
共同参与
确认讨论的结论
主管与组员共同签名
结束面谈
主 管
感谢参与
对组员高期待的激励
整理面谈记录
主 管
检讨面谈得失
补充说明事项
依作业规定呈报
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绩效面谈的目的
常见的面谈问题
绩效面谈的SMART原那么
正确的面谈流程
面谈本卷须知
面谈本卷须知
员工问题沟通本卷须知
语言及非语言沟通本卷须知
员工问题行为之纠正步骤及本卷须知
鼓