文档介绍：盘点梯队：
企业人才盘点全流程
人才标准体系
人才培养体系
人才评价体系
TD人才发展全景图
企业的人才评价体系包含
外部招聘和内部盘点
核心解决精准识人的问题
人才盘点、品质
内驱力、社会动机
知识、技能
02 确定人才标准
“目标管理“能力指标项
能力关键要素
行为指标描述
-1级
1级
3级
5级
目标制定
对公司的战略和经营目标理解有偏差，被动接受工作任务，目标制定逻辑不清，标准模糊，没有明确的责任主体。
基本理解公司的战略和经营目标，能够建立明确的任务和标准。
不清楚目标执行中的重点和难度，制定的行动计划不够落地。
准确理解并承接公司的战略和经营目标，能够制定符合 SMART原则的部门目标。
能够抓住目标核心，制定可行性高的行动计划。
能对目标执行中的风险作出
预判，制定应对措施。
深刻理解公司的战略和经营目标对部门及个人的要求，制定与之高度契合的工作目标。
能够将目标有效分解成长、中、短期目标，明确阶段重点。
结合各阶段目标和实际情况，制定完
善的行动计划。
策略推进
目标执行的行动方案与目标匹配度低，被动参与执行，循规蹈矩，难以完成既定目标。
围绕目标设定工作重点，积极落实行动方案，能够及时完成工作任务，有效利用资源，促进整体目标达成。
抓住影响目标实现的关键因素，并提出目标执行的关键举措，整合资源解决问题，积极推动工作，确保执行效果。
敏锐识别策略执行过程中的不确定因素。
对风险进行预判并作出前瞻性准备，统筹资源、灵活应变，高效推进任务进程。
对标管理
结果导向意识不足，不重视结果与目标的对标和关联。
关注目标执行与结果的关系，定期跟进任务进程。
时刻关注目标的达成情况，能够针对结果进行对标核查，发现问题时及时反馈和纠正。
在执行过程中进行绩效辅导，及时纠偏，能够挖掘成功要义，突破障碍，确保目标达成。
目标坚定
对目标认同度不高，有畏难情绪，遇困难有逃避心理。
认同目标，相信目标可实现，坚决贯彻执行。
明确目标实现的价值所在，不逃避困难与挑战，积极寻找问题解决办法。
对完成目标具有强烈的决心和使命感
能够经受挑战，迎难而上，全力以赴
规模较小：主管判断
当前岗位胜任力：360评估
梯队储备：潜能评估工具
完整评估：AC评鉴中心
Step3: 选择盘点工具
03 选择盘点工具
姓名
业绩
潜力（能力/价值观）
备注
A

HR根据评估结果进行正态分布划分，讲员工放入不同的九宫格，随后进行人才的对焦工作
B

C

D

E

F

G

人才盘点分数整合表
盘点人
主持人
参与人
观察人
1人，隔级上级
观摩并强调规则，不评价被盘点人
1-3人，跨部门上级提供被盘点人的反馈
4-8人，直接上级
陈述对下级（被盘点人）的评价
1人，HR或顾问
确保会议按照规则进行
人才盘点圆桌会议
Step4: 校验盘点结果
04 校验盘点结果
客观
保密
开放
倾听
会议原则
Step4: 校验盘点结果
04 校验盘点结果
熟练员工 7
特点：其职务绩效非常突出，但潜力不足限制发展，是企业中的“老黄牛”。
绩效之星 8
特点：在现职务上绩效表现
优异；有一定发展潜能，需
要进一步开发。
超级明星 9 特点：展现出非常优秀的绩效表现和未来发展潜力；需要新的挑战和机会去实现其
价值。
基本胜任 4 特点：达到现职务的绩效要求，但潜力有限，有明显短
板，可胜任范围有限，后劲不足。
中坚力量 5
特点：已经达到现职务的绩
效标准，并有一定的发展潜力，是可依靠的稳定的贡献者。
潜力之星 6
特点：绩效并不突出，但潜
力突出；可能是由于动机不足或人岗不匹配造成。
问题员工 1
特点：当前绩效水平较差，也没有表现出潜力，是企业
不稳定因素。
差距员工 2
特点：之前的工作经历显示有一定潜力，但当前绩效较
差，可能尚未适应当前职务。
待发展者 3
特点：潜力突出，绩效较差；
尚未适应岗位，或动机不足，或与管理者对工作认知不一致。
人才盘点的输出结果（1）
05 盘点结