文档介绍：某某集团公司组织结构优化建 议书
某某集团A公司组织结构
优化设计建议书
按照集团战略规划，2015年7月某某能源（B地区）有限公司投产，未来5年200万吨 甲醇项目、50万吨乙二醇项目也将投产。届时企业规模、产品种类、员工数量将工产业链，优化产业结构， 形成甲醇、二甲醴、烯烧、 橡胶、PTA、乙二醇、乙醇等 多元化产品结构。内蒙古定 位为生产基地。
煤化工行业特点：规模大， 各生产单元相对独立，但由 于生产工艺和生产连续性， 不能完全独立经营，只能进 行内部模拟核算。
模拟分权制是一种介于直线职能制和事业 部制之间的组织结构形式。
公司由于产品品种或生产工艺过程所限， 难 以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模 庞大，不适合用其他模式进行管理。所谓模拟， 就是要模拟事业部制的独立经营， 单独核算，而 不是真正的事业部，实际上是一个个 生产单 位”，我们称之为“模拟利润中心”。“模拟利 润中心”设相关生产装置或车间，享有比以前生 产部门更多的自主权，负有“模拟性”的盈亏责 任，其产品根据企业内部的价格进行模拟核算， 目的是要调动生产经营积极性，达到改善企业生 产经营管理的目的。
模拟分权制的优点除了调动各生产单位的 积极性外，也有利于公司计划推行的“经济承包 责任制”，并且能够解决企业规模过大不易管理 的问题。高层管理人员实行分权管理，将部分权 力分给职能部门和生产单位，减少了自己的行政 事务，提高行政效率，从而把精力集中到核心业 务上来。
四、优化后的组织结构及及设计思路
（一）建议优化后的组织结构如图 6所示：
图6:优化后的组织结构图
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（二）优化设计思路
1、A公司和B地区公司合并管理
建议B地区公司投产后两公司合并管理。两 公司业务关联、生产装置空间分布紧凑、公用工 程共用，合并管理能最大限度的利用现有人力、 物力资源，达到效益最大化。
2、设立模拟利润中心
按照产品或提供的服务划分为各个可实现内 部模拟核算的“模拟利润中心”，这种划分使各 中心互为客户关系，便于对各中心进行统一管理 和成本责任制考核。各中心内部各单元因业务关 联性和相近性也便于进行统一管理。模拟分权制 应给予各模拟利润中心更多生产管理权、考核 权，一定的行政人事等权利。
3、整合职能部门
模拟利润中心自主权增大后，许多事务性工 作由各中心独立开展，因此重新定位职能部门职 责，缩减职能部门数量。职能部门职责定位为管 理体系的建设、政策的制定、业务流程和工作质 量监督检查、信息汇总和共享。
4、合理设定管理层级和幅度
企业规模的扩大必然带来管理层级的增多，
专业和职能划分也更加细化，管理层级少容易造 成管理幅度大、管理精力分散，管理层级过多容 易造成信息传递慢、效率低，因此要设计合理的 管理层级和管理幅度。同时要制定合理的分权机 制和考核机制来确保工作效率的提升。
5、非核心业务外包
为使管理层和职能部门更加关注核心业务，
将保洁、包装、装卸、基建维修等技术含量较低 的非核心业务，外包给专业公司来做，由相关职 能部门监管工作结果、规范工作过程。使公司能 集中人力、物力做好核心业务。
6、三产业务剥离
将电视台、餐厅、车队、招待所、超市、公 寓管理、物业管理、绿化管理等业务，并入三产 管理中心，成立后勤服务公司。
（三）优化设计说明
序
项
调整内容
备
号
目
注
撤销保卫部，职能合并到行政管理
1
部。
撤
撤销B地区公司资本运营部，职能
销
由财务部和集团资本运营中心承
合
担。
并
撤销营销部，职能由集团销售公司
承担。
撤销党群工作部，职能由党委办公
室承担。
撤销甲醇技改项目部，职能合并到 项目管理部。
撤销质检部，成立分析检测中心。
2
增 设
保运中心，负责全公司设备保运、 维修工作。
增设乙二醇中心。
增设橡胶装置和包装车间
五、关键业务流程再造
组织结构调整后，势必影响部分关键业务流 程，要结合组织结构调整情况进行业务流程再造 工作，以下为流程再造的一些建议：
1、流程再造将根据组织架构优化进行，选择 主要流程：选择产生价值的流程和必要的流程。
2、流程再造将结合精益管理进行，新的组织 架构实施后，人流、资金流、物流、