文档介绍：预算管理知识-929全面预算管理1
总部（母公司）
子 公 司
全 资子公 司
非全资控股公司
参 股 子 公 司
资本关系
出资人
经营层
投资回报承诺书
为切实对集团公司新增投资是把事情做对。
————《基业长青》
每月5日，是公司所有管理层人员最为紧张的日子。因为每逢这一天，他们都要聚积北京对刚刚过去的一个月的业绩作出评估。业绩可拿到A的，自然可稍微松口气，而对拿不到A，心里自有一番惭愧与压力。单是每月的业绩评估还不够，因为个季度还设置了波及全国范围、更加严格的业绩评估。通过严格的业绩管理和预算承诺制度实现对各销售单元的月度业绩考核和季度业绩审议，从而确保预算得到确实执行和年度经营目标的最终实现。
5、 与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系
预 算 管 理 循 环
公司战略
薪酬计划
预算目标
预算编制
预算监控
预算考评
战略开发
预算（目标）体系
财务预警
绩效考评
KPI
薪酬制度
·战略
·关键战略性价值驱动因素
·CSF的预算控制线
·波动区域
·预防
·校正
·以CSF及其波动为基础
·长期与短期兼顾
预算能干什么？应该回答什么问题？
制度安排
盈利模式
战略体系
控制标竿
考核标准
全面预算管理： 整合管理的最佳工具！
预算成功的关键因素
高层持续重视（一把手工程）
预算模型与经营模型的吻合度
全员的参与和认同
基础数据相对准确和完整
先进科学的信息系统的支持
预算实施的严肃性
考评与报酬计划能挂钩
为什么要推行全面预算管理：
1、量化“宏伟理想”, (执行力）
2、锁定“风险”与“成本”（把握底线）
3、让部下、员工像股东一样思考和行动。
4、让每个岗位必须干、也只能干本岗位的事情
杜绝：岗位学雷锋。
CEO的最高境界：日常管理限于例外管理
5。“成绩单”是一个好的管理工具
理性分析对预算管理的种种抱怨：
①费时费力。
②“手段”与“目标”之间经常本末倒置；
③讨价还价，老实人吃亏；
④缺乏灵活性；
⑤执行阻力很大；
⑥建立完善的预算系统过程缓慢。“三年上路”论。
⑦成功率低。一份国际报告指出，许多好的管理方法，如TQC、ERP、PPR在企业的成功率不到50%
二、全面预算管理几个操作层面上的问题
（一）理念的铺垫与量化的战略：
清洗脑子
理念问题：
预算重在过程（有预算制度）
还是结果（编制的准确性）？
“数量化和价值化”公司的远景与战略
没有绝对准确的预算方案
说话有谱？！
养成对经济上的数据进行“平衡”思维的习惯！
预算管理就是倡导“用数据说话”的公司文化。
我的财务感受（财商）：
企业经营与发展的确存在着内在的规律，至少上财务数量关系的内在结构与变动规律上。企业战略不能一味关注个人的“神迹”和“魔力”，特别强调的应该是对数据的尊重和事实的认可。
（预算内涵）
“我觉得预算、计划对我来说就是一种灾难，它把我的感受，把我整个感觉最精华的部分，都被这些类似OUTLOOK指挥着，不是我的大脑指挥着我自己，不是凭着我的感觉、我的激情去做。
以一个公司来说，也是这样，我看过那些公司排排的计划、制定的预算，跟实际完全是天上地下，简直是八杆子打不着。所以我觉得一个公司把它的方向和基本策略制定好，不要过分细化，细化就是僵化，没有意义。”
我国某公司的CEO在北京大学的演讲
“一个公司上市了，首先要本着一个原则，就是要为股东负责，要为投资者负责，因为他们才是真正的老板，我们是在替人家理财，替人家经营。持股人花了这个钱，你怎样回报的，你就要老老实实给人家一个回答。我现在想问题特别客观。不是从自我的感觉上感知这个世界，而是从持股人的感觉上去认识世界。”
———— 东软集团董事长 刘积仁
顾稚军的梦：
“我的目标是要做1000万台冰箱的