文档介绍：企业战略管理和战略分析咨询
§2-2 资源和战略能力分析
讨论资源分析如何帮助组织研究其战略能力——战略能力的整体系统性评估。
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战略能力分析
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【资源评估】
1．公司。
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--—分析时还需要评估整个价值体系内局部优化 〔Suboptimisation〕的程度。也即是说，应追求 整个价值体系的整体最优。
如：通过价值体系中不同组织的合作性方案〔Colbborative arrangements〕可以降低总本钱〔或增加价值〕——合资、合作企业的合理性；国际汽车制造和电子行业中的技术共享。
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2．本钱效率分析——分析本钱效率的潜在来源与本钱驱动因素的关系
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规模经济〔economics of scale〕
—是制造企业本钱优势的一个重要来源。
—其它行业，分销与市场本钱也与规模经济有关。
供给本钱〔supply costs〕
—明显影响组织的总本钱水平。
—对作为中介的组织〔如商业组织〕最为重要，因为， 它们通过自己的活动而增加的价值很低。
—如何处理和控制与供给商的关系对维持这种竞争地位 非常重要。
如：彩电生产企业与彩管企业的关系—长虹控制彩 管供给
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产品/工艺设计
〔product process design—生产流程设计〕
—生产流程的效率估计。
〖确定支持组织竞争优势的本钱驱动因素〗
—产品设计对组织整体本钱的影响。
〖既对于生产流程，又反映在分销过程或效劳过程〗
经验〔experience〕—波士顿咨询公司经验曲线 〔experience curve〕
—本钱优势的主要来源〔但并不是唯一来源〕。
—经验曲线说明：组织获得的累计经验与单位本钱之 间的关系。
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3．有效性分析——确立在特定环境下，影响有效性的关键因素。
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与本钱效率分析不同，价值增加或有效性的来源有许多且各种各样。
对那些支持竞争战略的活动进行有效性评估很重要，并且它是一种为这些活动清楚地确立价值驱动要素的有效方法。
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须分析以下关键因素：
—产品或效劳的功能与客户的要求匹配程度如何？
提供这些特殊功能或特性所增加的本钱，能够由 客户所补足吗？〔通过提高价格或改进预算分配〕
—支持产品的效劳与客户的要求相符吗？增加这些服 务是否能增加价值〔价值确认〕？
〖适用于运输、送货、技术支持、信誉等方面〗
—在售前、售中和售后与客户交流系统，能为这种关 系增加价值吗？
〖适用于商标品牌、公司形象、营销活动和技术 信息等方面〗
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4．资源控制——分析资源控制方式是增强还是削弱组织的战略能力
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注意
重要的价值活动可能处于组织的直接控制之外。
纵向一体化〔vertical integration〕通过对价值体系各个局部的拥有权来进行控制。
资源控制探讨的是：组织如何管理和控制价值体系中的联系以形成战略优势。因为这种联系所提供的优势是健康的、有生命力的，且很难被抄袭和模仿。
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5．财务分析——评价企业的财务状况〔资产负债和经营成果〕
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注意
关键价值活动随某些因素〔如：时间、企业开展阶段、企业性质和规模等〕变动会发生相应的变化，因而，要监测的主要财务衡量指标也会随之发生响应变化。
源于战略意义上的财务分析还要关注以下两类投资集团体的意愿
—社会团体：关心组织活动〔如：营销活动〕在污染方面的社会 本钱〔social cost〕。这是一个企业道德问题 〔business ethics〕，不注意会使公司的战略实力减 弱。
—顾客群体：关心可接受的价值。因而要求有与货币价值有紧密 联系的衡量经营状况和业绩的指标。
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【比较分析】
分析价值体系在历史上怎样开展变化有助于明晰：
——组织是怎样选择、或被迫转换它的资源根底的？
1．历史分析
历史分析将组织的资源状况与以前各年相比从而找到重大的变化〔如资产周转率、劳动生产率等重要比率〕；
这种方法可以揭示出其它方法所不能揭示的不太明显的变化趋势；它能促使公司重新评估其主要推动力将来应放在什么地方。
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2．行业比较
明确在分析和评估战略能力时所关心的是：公司相对地位；
应经常通过分析几项重要资源的有关使用指标来进行行业比较〔如：R&D费用、存货周转率〕。
3．