文档介绍：物流经典案例
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案例：青岛啤酒——外包物流保鲜速度
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目标
“我们要像送鲜花一样送啤酒，把最新鲜啤酒以最快速度、最低成本让消费者品尝。”
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所以，青啤把“新鲜度管理”、“市场网络建设”等纳入了信息化建设范围。
青啤认为，因为不能及时为企业决议层提供准确销售、库存信息，
信息不畅成为制约消费者喝到最新鲜啤酒严重障碍。
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年，青啤决定利用先进信息化伎俩再造青啤销售网络，组建青啤销售物流管理信息系统。
建立起销售企业与各销售分企业物流、资金流、信息流合理、顺畅物流管理信息系统。
这个系统对企业发货方式、仓储管理、运输步骤进行了全方面改造，实现销售体系内部开放化、扁平化物流管理体系。
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青啤销售物流管理信息系统由财务、库存、销售、采购、储运等模块组成。
加紧产品周转，降低库存，加紧资金周转。
更主要是，实现以销定产“订单经济”。
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年2月，青啤与ORACAL正式开始合作，经过引入ERP系统实施企业信息化战略。
青啤规划借助于ERP系统这个当代管理平台，将全部啤酒厂、数以百计销售企业、数以万计销售点，集成在一起。对每一个点、每一笔业务运行过程，实施全方位监控，对每一个阶段经营结果实施全过程审计，加紧资金周转速度，提升整个集团通透性，实现资源优化配置。
在青啤看来，做ERP绝对不是赶时髦，他们需要用新技术改造青啤传统业态管理体制和运作方式。
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青啤最主要任务首先要建立通畅渠道，当然这需要深入变革，还要制订各种规章制度，建立综合信息库，
采取先进数理统计方法对搜集信息进行分析处理，并应用到经营决议、资源配置、纠正预防和连续改进过程中去。
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应该说，借助于网络技术应用改造产品价值链，实现企业生产链向供给链管理转变是青啤管理重组必经之路。
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三、流程不顺也难保“新鲜”
青啤人说，1998年第一季度，青啤集团以“新鲜度管理”为中心物流管理系统开始开启，当初青岛啤酒产量不过30多万吨，但库存就高达3万吨。
当初，他们着重做了两个方面工作：一是限产压库，二是降低重复装卸，以加紧货物运达时间。
以这两个基本点为关键，它们对发货方式、仓库管理、运输企业及相关部门进行了改革和调整，花费了青啤很多精力。
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所以青啤一样热衷于流程再造。
对青啤而言，所谓流程再造就是为了建立当代物流系统，而从根本上对企业流程进行重新设计。
青啤集团筹建了技术中心，将物流、信息流、资金流全方面统一在计算机网络智能化管理之下，简化业务运行程序，对运输仓储过程中各个步骤进行了重新整合、优化，以降低运输周转次数，压缩库存、缩短产品仓储和周转时间等。譬如，依据客户订单，产品从生产厂直接运往港、站，省内订货从生产厂直接运到客户仓库。仅此一项，。同时对仓储存量作了科学界定，并要求了上限和下限，。低于下限发出要货指令，高于上限不安排生产，这么使仓储成为生产调度“平衡器”，有效改变了淡季库存积压，旺季市场断档尴尬局面，满足了市场对新鲜度需求。
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另外，销售部门要依据各地销售网络要货计划和市场预测，制订销售计划；
仓储部门依据销售计划和库存及时向生产企业传递要货信息；
生产厂有针对性地组织生产，
物流企业则及时地调动运力，确保交货质量和交货期。
同时销售代理商在有了稳定货源供给后，能够从人、财、物等方面深入降低销售成本，增加效益。
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青啤集团还成立了仓储调度中心，对全国市场区域仓储活动进行重新规划，对产品仓储、转库进行实施统一管理和控制。
由提供单一仓储服务，到对产成品市场区域分部、流通时间等全方面调整、平衡和控制。
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不过，很多流程还需要深入细化。朝日啤酒“新鲜度管理”，要实现生产8天内送到用户手里目标，必须考虑批发商库存，假如工厂控制在5天以内，批发商必须在3天内出手，不然将无法到达目标。
所以，青啤在考虑批发商库存等原因后决定控制出货量，为了实施鲜度管理方案，还整体调整了管理体制。
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The End
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