文档介绍：国美上市至2007年底有关大事及分析
一、2005年2月,国美建立大区管理制,实现国美各分公司在区域间的资源共享和整合,进一步增强企业竞争力
国美目前的管理体制是总部、大区、分部和门店四级。原来,大区在管理体制上的责任并不明确,这一层体系的指导职能多,管理职能少。今后,一些业务层面的操作大区的管理者自己可以做主,不用上报到总部,国美总部仍然保留了集中采购的权力,首先,年度合同还是在总部这边和各个企业洽谈,其次,大单采购、集中采购也在总部,其余的采购权都下放到大区。在新的组织架构实施后,国美各级人员的考核体系也将有所变化,更注重一线门店的考核以及对整个过程的考核。以前只注重结果,可能半年考核一下业绩,但现在更注重运作过程,月度考核的权重加强了。
二、2005年8月,国美与中国招商银行、中信实业银行携手,全面推广分期付款消费方式。
分期付款业务的优势
    1. 手续更加简便:无需额外申请,只要持有银行的信用卡(具体能进行分期付款业务银行信用卡见店内海报),在国美电器家电正品就能享受分期付款业务。其中,单件商品价格在 3000 元或 6000 元以上,最高 50000 元,就能享受 6 个月或 12 个月的分期付款服务
    2. 操作更加方便:在国美电器进行分期付款,不需要签署烦琐的合同和提供大量的个人资料,购买过程与大家熟悉的刷卡消费几乎一样,耗时也仅短短十几秒钟,消费者只要持信用卡,在国美款台专用的 POS 机上刷卡就能享受分期付款业务。
    3. 实现精明理财: 由于以往部分家电商场推出的分期付款方式在购买商品总额上要求较高,且有利息负担,而且进行分期消费的商品价格比未进行分期商品价格高。相比之下,国美推出的家电分期付款业务,有着本质的不同:同样的商品,同样的价格,门槛较低且不需要支付分期利息,顾客贷款产生的利息全部由国美电器承担。
三、2006年7月,国美电器有限公司与永乐(中国)电器有限公司宣布启动合并
国美永乐这场并购的两大软肋:

四、2007年6月,国美与300余家供应商对接信息链,进一步化厂商的运营流程,降低经营成本,实现厂商共赢
国美发展的成功可以归纳为供应链管理的两个核心四个有效平衡。2008年2月至今国美出现的问题归因系统运营失衡和风险控制不力造成的。
国美发展的成功核心之一:供应链管理以商业零售企业的价值链为衡量标准。在国美发展的不同阶段,国美电器始终坚持企业赢利性为目标和强化能够为企业增加效益的环节,删减和取消企业非盈利环节。这里从国美电器在孕育期首次采取直接与生产厂家订货包销模式、国产名牌家电市场及时导入、进军大型商场战略以及国美经营管理手册编制等都有很好的体现。
国美发展的成功核心之二:供应链管理是以企业的竞争战略导向来衡量企业供应链考核的目标。从而达到竞争战略和供应链战略相吻合。企业供应链战略包括传统的供应商战略,运营计划战略、物流战略,供应链中有关库存,运输,生产设施和信息传递的决策等,而这一切在国美电器不同发展阶段大事件都有所表示、有所重点实施。
一个好的商业零售企业更重要的是供应链管理中物流、信息流、资金流、商流优化、高效和有效地平衡。这一点也是国美电器供应链管理中常抓不懈的亮点,下面分别予以阐述:
(一衡体系
 (二)国美电器的信