文档介绍：国际货代公司亟需建信用数据库加强信用管理(
一般地,一个比较完整的公司信用管理部门应该由这样几个部分组成:第一块是管理层,包括中级的信用经理、更高一层的信用总监或直接负责信用管理的公司副总裁(甚至总裁);第二块是帐户的信息收集和整理人员,这部分人员重要的职责包括和财务部门的衔接、帐户信息的日常维护和更新,必要的指标统计;第三块是专门的信用分析人员,负责帐户的信用分析,包括新帐户和老帐户的动态监测;第四块是收帐人员,负责催收工作,保证逾期帐户资金回笼。信用部门的人员管理较之于销售或财务部门相对复杂,信用部门的人力资源是否得到有效的配置直接影响到该部门的效率,是信用经理应该首先考虑的问题。
本文提出信用管理人员管理的三个要点,供公司实践参考。
(一)在收帐人员之间定期轮换负责帐户
不要让收帐人员长时间地管理同一个帐户,要定期(比如一年)在收帐人员轮换负责的帐户,这样做的好处有:避免由于一个人长时间管理同一个帐户而出现思路僵化,反而使得一些帐户成为长期的“挂帐户”,一筹莫展。定期的轮换帐户有利于收帐人员熟悉不同类型的客户,对不同类型的收帐对象能做到对症下药,同时也能够激发整体收帐团队解决问题的创造力,在不同收帐人员的共同努力之下,某个“顽固”的“挂帐户”可能就得到解决。这样做还可能形成一个良好的相互竞争的机制,同时排除一个收帐人员长时间和单一的客户联系而可能产生的“串谋”局面。
对于这个策略,公司的信用经理必须能够把握好度,这个度就是收帐人员与客户之间的熟悉是“烂熟”还是“真正了解”意义上的熟悉。为什么这么说呢?其实原因就是信用经理运用这个策略时要处理这样的一个“两难问题”:如果收帐人员与收帐对象之间的关系不熟悉,收帐人员很难真正了解该客户,不了解客户谈何收帐效率呢?同时,如果收帐人员和收帐对象太熟悉了,成了“烂熟”,又反而降低收帐效率,所以,收帐人员——收帐对象之间的熟悉程度与收帐效率之间有如下图所示的关系:(略)信用经理需要掌握的“度”就是确定上图中在什么时候出现,这时才能够保证收帐效率的最大化。现在的关键问题是如何确定这个合理的“度”呢?本文给出这样几点参考原则:(1)相机制宜。由于专业背景、工作经验、分析能力、性格等方面的原因,不同的收帐人员对收帐对象的熟悉的快慢肯定不同。因此,信用经理自己首先要对客户的组成与特点、不同收帐人员的业务能力等方面有一个比较全面的认识,然后根据这两方面的总体情况,制定一个保证这两个总体能够达到“真正了解客户”熟悉程度所需要的“平均时间”,以此作为轮换的时间间隔。我们提倡用平均时间,这样可以让相对差一点的收帐人员有一定的压力,但是也不至于压力太大,促使他们能够在可行的约束下短时间内取得进步,这样,在制定下一次轮换间隔时,总体上的平均熟悉时间就会提高一个水平。
(2)人员搭配。在促进收帐人员更快地达到“真正了解客户”的熟悉程度、防止收帐人员与客户之间的“烂熟”问题的过程中,信用分析人员都能够发挥一定的作用。因此,我们建议,在收帐人员与客户之间的接触中,只要有可能就应该让信用分析人员也同时参与,这样做同样也能够提高信用分析的准确性,同时还可以节约一部分成本。
(二)在学习中融合
信用管理部门相对于其他部门的一个重要的特点是它对“学习”的要求很高。信用管理部门要保持高的效率,首先不仅要保证人力资源