文档介绍：erO 罗雅文研发总监兼企划部主管申安琪（前两年）。第三年， 我们对岗位划分做出了调整撤销了研发、企划部，由原有研发企
划部负责人担任出纳，原出纳作为会计，即设置了两个会计人员。
结果： A 原来账目不平的问题显著得到解决；做下一年度市erO 罗雅文研发总监兼企划部主管申安琪（前两年）。第三年， 我们对岗位划分做出了调整撤销了研发、企划部，由原有研发企
划部负责人担任出纳，原出纳作为会计，即设置了两个会计人员。
结果： A 原来账目不平的问题显著得到解决；做下一年度市场
分析、竞争对手状况、相对优势判断时缺乏充分、有效信息。在
一定程度上接纳了企划即情报分析的职能。
分析：一个企业正常的运行需要良好的职能组合，要求齐全
的功能设置，任何一部分都是不可以随便丢弃或者是怠慢的。账
目的偏差不应该是通过增加会计人员来解决的，而是应提高会计
工作人员的工作能力。同时我们出于对申安琪同事搜集情报的
“悲惨”遭遇而革去企划部是一个错误的决定，这使得公司在信
息获取上变得紧张，决策变得失去科学性，影响了整个组织运营
的效率，增加了CEO勺负担。
我作为CECK能及时有效地意识到这个问题是一个严重的失 误。
1. 战略目标不明，发展缺乏前瞻性
状况：在同一起跑线上，我们在前三年的经营过程中更换了
三条生产线，新增一条生产线，卖掉了厂房。产品研发与生产按
部就班。
结果：生产线安装闲置时间过长，产能在一定时间出现大的
下滑；生产成本增加，利润大副减少；所有者权益急剧减少；负
债增加；资金链紧张。
分析：
一个企业从原始的规模状态发展成为一家生产能力强，综合
实力大，竞争优势明显的大集团是需要时间积累和转化的。作为
CEO我没能很好的领悟到这一点，并且在起步之初就急于变更生
产线，扩张规模，导致前期的资本积累减少，流动资金大量支出。
这一急功近利的心态在卖掉厂房这一决定做出时表现的最为集中。
CEO勺错误决定，使得企业在第三年之后，其他竞争对手大规模的
扩张生产时表现的乏力，背负着强大的负债，无法得到具有时效
的长期贷款这一企业发展壮大的外部引擎。这是企业最终失败的
最为主要与关键的原因。企业间的竞争是优势之间的竞争，毫无
目的性的规划和发展只会令企业的竞争力慢慢减小，处于产业链
的低端，无法获得合理、可观的利润空间。虽然在第五、六年的
时候，我们均获得了一亿多的订单，但产品最终利润却是非常狭
小，使得在本已落后竞争对手的情况下无力翻身。作为 CEO我依
然用惯性思维在经营着公司向前，失去了公司发展的最后机会。
第三组的决策是正确的，他们将最后的赌注压在了没有竞争对手
的SA侬雅文同学，是你的每一次推动和举起让我们公司产出令
顾客满意的高品质产品！感谢可爱