文档介绍：GPU服务器公司
薪酬管理方案
目录
一、产业环境分析3
二、GPU市场规模3
三、必要性分析4
四、绩效反响的内容4
五、绩效反响的原那么6
六、绩效反响面谈的目的与意义8
七、绩效反响面谈的步骤及过程9
八、绩效改进 实效，通过绩效反响面谈，切实对双方今后的工作都能产生促动作用 和改善提高效果
(3)开放性原那么。绩效反响面谈应以开放性话题为主，设计的面 谈问题要留有思考空间，要顾及员工当时的情绪，让员工按照个人的 体会回答，而不应增加限制和约束。
(4)畅所欲言原那么。要创造宽松的面谈环境和气氛，提供足够的 时间让员工诉说，双方都应认真倾听和记录，实现相互间的充分沟通, 真正做到畅所欲言。
2、设计面谈过程
事先设计一套完整而合理的绩效面谈过程，是成功实现绩效反响 面谈的保证。在进行面谈前，人力资源管理部门可能会提供一个面谈 用的提纲，但是具体进行面谈的管理人员要在面谈提纲的基础上对面
谈的内容进行详细的计划。在设计面谈过程计划时可以从以下几方面入手：
（1）要计划好如何开始。绩效反响面谈的开场有各种各样的形式, 采取什么样的方式开始面谈要取决于具体的谈话对象和情境。在绩效 反响面谈中，管理者可以从一个轻松的话题入手，帮助员工放松心情, 以便员工在下面的面谈中更好地说明自己的看法。 很好地了解面谈的目的，并已经为面谈做好了充分的准备，那么开门 见山也许是最好的选择。
（2）明确面谈目的与预期效果。管理者要明确通过此次面谈要达 到什么样的效果，期望的效果可能是员工就如何改进绩效与管理者达 成共识，并在下一个绩效周期成功实现改进的计划：也可能是管理者 想通过面谈表达对员工的信任，并期望他们保持目前好的绩效水平； 或者是使员工接受更高的目标或者绩效标准；有时面谈还可能要到达 使员工接受职务变化的目的等。
（3）确定面谈顺序。在明确了面谈的主要日的之后，就要确定面 谈的顺序，即先谈什么，再谈什么的问题。通常情况下，首先要列出 被评价者的所有关键工作要项，然后分别根据重要性、有效性以及员 工的初步评价结果对这些工作要项进行排列，最后再综合以上因素确 定面谈顺序。一般考虑到员工的心理承受能力，先谈员工表现好的工作要项之后再谈有待改进的地方
比拟好。另外，根据工作要项的重要 性，一般先谈重要的，后谈次重要的，最后谈不太重要的。这样逐项 进行沟通，一旦双方意见一致就可以进入下一个话题：如果双方的意 见不一致，那么可经过讨论争取达成一致，假设实在无法达成一致，可以 求同存异，暂时搁置难以达成共识的问题。
3、实施面谈
实施面谈是绩效反响面谈的实质性阶段，主要包括按照绩效反响 面谈的目标、评价标准和方法，与员工共同回顾员工的工作表现：说 明具体的评分依据及评分结果；充分肯定绩效周期内取得的成绩和优 点，同时也要明确指出其中的缺乏。绩效反响面谈要做好必要的记录, 并提供绩效改进的建议和途径。通常情况下，面谈从双方无异议的话 ，相互平等地加以讨论，并留有充 分时间让对方陈述、申辩或补充。其间管理者需认真倾听，并努力与 员工达成共识。
（三）提出绩效改进计划
绩效反响面谈的一个重要内容，就是确定下一阶段的改进重点和 改进计划。面谈结束后，双方需要认真汇总所做的面谈记录，比方评 估面谈记录表中的内容。对有强烈不同意见的面谈对象进行仔细、客 观地分析，并划定具体的协调方法或对策；及时报告上级或与上级保持沟通，获得支持和批准；整理有关资料和表格等。双方一定要将达 成共识的结论性意见，或经双方确认的关键事件或数据，及时予以整 理、记录并填写在绩效评价表中，作为人力资源管理档案。对于达成 共识的下一期绩效目标也要进行整理，形成下期的评价指标和评价标 准。同时，管理者对自己履行的评价工作也要进行回顾与反思，保持 和发扬做得好的方面，改进存在的
缺乏，不断提高自身管理水平和能 力。关于绩效改进计划地制订、实施及评估，将在本章第三节详细介 绍，这里暂不赘述。
八、绩效改进
绩效改进是绩效管理的后续应用阶段，是连接绩效管理和下一循 环计划目标制订的关键环节。在绩效管理过程中，绩效评价只是从反 光镜中往后看，而绩效改进那么是往前看，以便在不久的将来能获得更 好的绩效，而不是关注那些过去的、无法改变的绩效。事实上，绩效 管理的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准， 员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这 一目的的途径就是绩效改进。绩效改进目标的实现形式多种多样，通 常都是通过制订并实施绩效改进计划来实现（一）绩效改进计划地制订
绩效改进计划的制订通常有以下几个步骤:
1、确定绩效改进要点
通过绩效诊断可以找出员工绩效方面存在